第12章领导与战略实施

战略管理主讲：管理学院张少平第1节资源配置与战略实施第2节企业文化与战略实施第3节领导与战略实施第12章领导与战略实施学习目标：了解资源对企业战略的作用、战略资源的内容与特点；掌握战略资源配置的原则、人力资源和资金的具体分配内容与方法；理解动态相辅和动态相乘效果的内容；了解企业文化的含义、作用；掌握战略实施与企业文化的关系、二者的协调方式；了解实现组织文化变革的策略；掌握战略领导在战略实施中的任务；了解战略领导应具有的素质、战略领导应遵循的原则；掌握战略领导的战略实施艺术与行为模式。［引导案例］：惠普的继任：新CEO能拯救公司的灵魂吗？■惠普的创新文化在前任CEO马克·赫德的领导下受到了冲击。■赫德强调效率，利用严格的成本控制赚取利润■SAP的前CEO李·艾科被惠普任命为新CEO，他有机会重振公司雄风。■由于已经失去了创新文化，惠普通过调整战略方向进入软件和云计算领域来获得成功。■即使是当公司进行了重大的战略和结构的调整，关键管理人员需要一段时间才能收获成果时，市场的残酷性也不会因此而发生变化■李·艾科的战略领导力在裁员的谣言声中和利润目标不断下降的情况下进行衡量［引导案例］：惠普的继任：新CEO能拯救公司的灵魂吗？介绍●有效的战略领导者是成功运用战略管理过程的基础●战略领导者通过形成愿景和使命来领导公司●领导者会将目标分解到组织中的每一个员工，以此来提高业绩●战略领导者不仅促使战略行动向前发展，还要决定如何来实施这些战略●战略领导者在如何运营公司方面可以有很大的差别战略领导力及领导风格战略领导力（strategicleadership）是指预测、想象、保持灵活性并促使他人创造所需要的战略改变的能力。•战略领导力的众多职能：•管理他人•管理整个组织，而不是一个分支功能，•应对全球经济下不断增加的变化•最关键的技能：吸引并管理人力资本的能力战略领导力及领导风格有效的战略领导者•通过与外部利益相关者建立良好关系，来获得有关外部环境事件的信息和建议•知道他们的决策会如何影响公司•保持较好的业绩表现•吸引和管理人力资本•不把决策制定责任进行授权•鼓舞和帮助他人出色地完成工作，并充分挖掘他人的潜力。•利用变革领导力来促进和培育创新高层管理者的角色●在制定战略决策时管理者会使用他们的自由裁量权●决定管理者的自由裁量权的主要因素包括：•外部环境资源•组织特征•管理者特征影响管理者的自由裁量权的因素外部环境•行业结构•市场增长速度•竞争者的数量和类型•政治/法律约束条件的性质和程度•产品差异化程度影响管理者的自由裁量权的因素外部环境组织特征•规模•建立年限•文化•资源的可获性•员工互动的方式影响管理者的自由裁量权的因素外部环境组织特征管理者的特征•对不确定性的容忍度•对公司和期望的战略成果的承诺•人际关系技巧•抱负的层次•自信程度影响管理者的自由裁量权的因素外部环境组织特征管理者的特征管理者的自由裁量权•在制定战略决策时，尤其是一些关系到战略实施的有效性的决策，采取行动的自由程度•决定采取何种战略行动时，管理者如何运用自有裁量权将直接关系公司的成功与否高层管理团队•帮助公司避免由CEO单独决策带来的潜在问题：管理傲慢•傲慢:由于过于自信而感觉自己战无不胜•傲慢会扩大决策制定偏差的影响•由负责公司战略的选择和实施的关键人员组成；通常包括公司的高级职员（如副总裁及该级别以上的人员）和董事会成员高层管理团队、公司绩效和战略变革异质的高层管理团队：由拥有不同职能背景、经历和教育的人员组成团队成员：在应对复杂的环境和处理与各种利益相关者的关系时，能够带来多种优势、能力和知识并能够提供有效的战略领导力高层管理团队、公司绩效和战略变革一个异质团队：•带来不同的观点•更倾向于竞争行为•能够跳出思维的原有框架，带来更具创造性的决策、创新和战略变革•提供各种领域的专业知识以识别环境中的机会、威胁或变革的需要•促进相互间的讨论，从而制定出更好的决策，提高公司绩效•需要更长的时间来达成统一意见CEO和高层管理团队的影响力董事会越是直接参与制定战略方向，公司的业绩表现得越好一个强势的CEO会：•任命大量支持他的外部人员担任董事•让高层管理团队中的内部董事向他（或她）汇报•任期越长对董事会决策的影响力越大•几乎完全脱离董事会的监督•有可能同时兼任董事会主席和CEO（CEO的双重身份）CEO和高层管理团队的影响力CEO的双重身份–同时担任CEO和BOD•在美国更为常见•经常发生在一些大公司•股东中激进主义者的增加使这种机制受到监督•因为会导致公司糟糕的业绩，降低对变化的反应速度而备受批评董事会主席和高层管理团队间的权力平衡会受到下列因素的影响：•资源的丰富程度•环境的不稳定性和不确定性管理者的继任定义：对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养•内部管理者人才市场（internalmanageriallabormarket）：由公司提供的职位机会和公司内部有胜任能力的员工组成•外部管理者人才市场（externalmanageriallabormarket）：由管理职位机会，以及提供机会的公司以外的有胜任能力的人员组成•这些决策会影响公司的业绩以及应对当今竞争格局中的各种变化的能力•继任、高层管理团队的构成和战略这三者是密切相关的管理者继任内部管理者人才市场的优势•连续性•持续的承诺•熟悉•降低离职率•留住特有的专业知识•当公司运营良好时，更有利于保持高水平的业绩管理者继任外部管理者人才市场的优势•在同一家公司任期太长会减少创新行为•外部管理者可以带来多元化的知识基础和社会关系，有助于公司获得潜在的协同效应和新的竞争优势•新范式注释:公司的机会成本：女性是一个经常被忽略的合格战略领导者的人才来源关键的战略领导行动一些特定的行动代表了有效的战略领导力•这些行动是相互作用的•最有效的战略领导者会制定备选方案作为有效决策的基础关键的战略领导行动确定战略方向：●包括详细地规划愿景，以及随着时间的变化为实现愿景而应采取的战略。战略方向需要在一定条件（例如机会和威胁）下确定，并且这些条件是战略领导者预计在未来的3-5年内公司将要面对的状况●理想的长期战略方向由两部分组成：■核心意识形态■愿景●作为公司战略实施过程的指导，包括激励、领导、员工授权和组织设计关键的战略领导行动有效管理公司的资源组合•最重要的任务-有效管理公司的资源组合•公司的资源可以划分为：财务资本、人力资本、社会资本以及组织资本（包括组织文化）•有效的战略领导者通过以下方式来管理资源组合：•组织公司的资源来形成能力•构建适当的组织结构来促进这些能力的利用•对其他资源以及资源整合的管理，例如，用财务资本为人力资本提供培训机会，以提高其能力（培训和开发）•选择合适的战略使这些能力为顾客创造价值资源配置与战略实施战略与资源的关系保证实施战略资源促进有效储备促进有效利用资源配置与战略实施市场与促销实力战略资源的内容生产能力与产品实力技术开发实力财务实力人力资源实力经营管理的实力采购与供应实力时间、信息等无形资源的把握能力资源配置与战略实施企业战略资源的特点：1战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划2企业中可支配的战略资源总量和结构具有一定的不确定性3战略资源的可替代性程度高4无形资产的影响程度难以准确地预测资源配置与战略实施基本竞争战略对战略资源的需求基本竞争战略对资源要求低成本战略高水平的采购管理；对设备大规模的投资能力；完善的质量保证体系和完好的设备状态；高水平的成本管理；低成本的分销渠道等差异化战略高水平的研发能力；对促销活动的大规模的投资能力；高水平的营销专家和完善的营销调研系统等集中化战略与目标市场相吻合的能力战略资源配置的原则资源配置与战略实施要抓住产业关键成功因素战略导向的资源配置把握任务时序上的缓急战略资源储备人力资源和资金的配置资源配置与战略实施人力资源配置为各个战略岗位配备管理和技术人员，特别是对关键岗位的关键人物的选择为战略实施建立人才及技能储备，不断为战略实施输送有效的人才在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡资源配置与战略实施资金的配置原则：一是设置资金配置的优先权；二是努力开发资金在各战略单位的潜在协同功能资金配置零基预算规划预算产品生命周期预算灵活预算动态相辅效果资源配置与战略实施物的动态相辅效果资金的动态相辅战略与资源的动态组合企业在发展过程中，当现在的战略为将来的战略展开有效的资源积累时，使将来的战略也能够有效利用这些积累的资源，就形成了战略与资源的动态组合过程。为实现这个动态组合过程，企业不仅需要考虑现有的战略选择，而且还要考虑将来的战略，并在二者之间调配适当的资源。资源在这个过程中将会起到动态相辅和动态相乘的两个效果。资源配置与战略实施动态相乘效果动态相乘是指企业将来的战略能有效的使用现在战略运行中产生的看不见的资源的效果。资源配置与战略实施构筑动态相乘效果考虑因素第1节资源配置与战略实施企业在战略抉择上，应该选用无形资源较易积累领域的战略战略设计不能忽视动态的企业活动阶段及程序为了实现动态相乘的良性循环，有必要在现在选择一些表面上不合理、在一定程度上缺乏资源保证的战略，这样有助于培养企业的内在动力关键的战略领导行动维持一种有效的组织文化•组织文化：整个公司共有的复杂体系，由信念、标志和核心价值构成•影响着公司开展的业务方式•有助于约束和控制员工的行为•较强的组织文化可以成为竞争优势的来源四企业文化的四个层次企业文化与战略的实施第一层核心层，是呈现观念状态的价值观、信念，它体现在企业的经营哲学、宗旨、方针、目标等方面，称为企业精神；第二层是体现企业行为准则的企业制度，它是企业价值观和信念的反应；第三层是呈现行为形态的员工的工作方式、社会交往方式、应变方式等，通常称为企业作风；第四层是呈现物质形态的产品设计、质量、厂容厂貌、员工服饰等，通常称为企业形象。三二一企业文化与战略的实施企业文化的功能导向功能经营哲学和价值观念的指导企业目标的指引约束功能有效规章制度的约束道德规范的约束凝聚功能激励功能调适功能企业文化的功能企业战略与企业文化的关系企业文化与战略的实施企业文化是企业成败的关键因素企业文化是形成战略的重要条件企业文化是战略实施的重要手段企业文化与战略的相互适应和协调战略实施与企业文化的协调1.与进攻型战略相匹配的企业文化2.与防守型战略相匹配的企业文化3.与撤退型战略相匹配的企业文化企业文化与战略的实施与进攻型战略相匹配的企业文化的特点企业文化与战略的实施1企业员工等级身份模糊，行为随便，不拘礼节2企业成员具有高度的冒险精神及承担重任的勇气3企业拥有高效的、斗志昂扬的、渴望成功的环境4企业重视个人的协调能力和在不确定的社会环境中完成工作的能力5在实施决策前，对重要问题具有强烈要求取得共识的倾向6企业鼓励全体员工都能独立思考、锐意进取，并善于采纳普通员工的合理建议7企业对因各种创新而给组织带来的良好效果的成员予以高度评价与赞扬8高度重视积极冲突，希望员工积极主动参与，为自己的意见进行激烈辩论9职位与收入严格与个人实际工作绩效相联系与防守型战略相匹配的企业文化的特点企业文化与战略的实施1企业内部等级分明，正规刻板2办公室秩序井然，严肃肃静3人际间彬彬有礼，和气有加，经常使用技术或行政称谓4具有很多反应身份和地位的标志5行动速度缓慢而谨慎，非常重视计划、程序和时间性6决策一旦制定就必须坚决执行7员工之间相互尊重对方意见，鲜有观点争论8管理人员在职责范围内提出的建议能得到重视并付诸实现，不能容忍下级不服上级的情况9权力受到高度尊重，尽量避免冲突10具有根据个人时间完成工作情况和私人背景而确定员工职位和收入水平的标准企业文化与战略的实施战略实施与企业文化的协调处理企业文化和企业战略相互协调的关系中涉及两个方面，即战略的稳定性和企业文化的适应性。文化适应性战略稳定性企业文化与战略的实施多少以企业使命为基础各种组织要素的变化加强协同作用重新制定战略根据文化进行管理大小潜在的文化一致性1423战略稳定性与企业文化适应性之间的模式实现组织文化变革的策略企