第3章战略分析

第第33章章战略分析战略分析¾¾企业外部环境分析企业外部环境分析„„外部总体环境分析外部总体环境分析„„产业环境分析产业环境分析¾¾企业内部条件分析企业内部条件分析¾¾SWOTSWOT分析分析3.13.1企业外部环境分析企业外部环境分析3.1.1企业外部环境研究概述（1）外部环境研究的必要性••企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境为外部环境••企业是一个开放系统企业是一个开放系统••外部环境是企业生存和发展的土壤，为企业的生外部环境是企业生存和发展的土壤，为企业的生产经营活动提供条件和制约产经营活动提供条件和制约••动态的环境为企业不断创造机会和威胁动态的环境为企业不断创造机会和威胁••要想能动地适应环境，就必须研究外部环境要想能动地适应环境，就必须研究外部环境••作用：了解、把握、预见、利用、引导作用：了解、把握、预见、利用、引导（2）外部环境的构成¾¾宏观环境：宏观环境：指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。量。政治环境（政治环境（politicalpolitical））经济环境（经济环境（economiceconomic））社会环境（社会环境（socialsocial））科技环境（科技环境（technologicaltechnological））¾¾产业竞争环境：产业竞争环境：五种竞争力量五种竞争力量战略集团战略集团竞争对手竞争对手企业组织内部产业竞争环境政治力量经济力量技术力量社会力量图3-1企业内部与外部环境的关系（3）外部环境的特点••变化性：变化性：要求战略与环境保持动态平衡要求战略与环境保持动态平衡••复杂性：复杂性：环境因素的总量水平和构成要素及其变化环境因素的总量水平和构成要素及其变化••唯一性：唯一性：衍生企业战略的唯一性衍生企业战略的唯一性••可预知性：可预知性：可分析、研究和一定的把握可分析、研究和一定的把握3.1.2宏观环境分析¾¾目的：确认和评价政治、经济、技术和社会人目的：确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。响。¾¾研究方法：研究方法：PESTPEST分析分析PEST分析••政治政治//法律法律••政局；体制；法律政局；体制；法律（环境保护法、税法、（环境保护法、税法、对外贸易规定、劳动对外贸易规定、劳动法）；产业政策法）；产业政策••经济经济••经济周期；经济周期；GNPGNP趋趋势；利率；货币供势；利率；货币供给；通货膨胀；失业给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能率；可支配收入；能源适用性源适用性••社会文化社会文化••文化；宗教；价值文化；宗教；价值观；人口统计特征；观；人口统计特征；收入分配；教育水收入分配；教育水平；消费观念平；消费观念••技术技术••政府对研究的投入；政府对研究的投入；政府和行业对技术的政府和行业对技术的重视；新技术的发明重视；新技术的发明和进展；技术传播速和进展；技术传播速度；折旧和报废速度度；折旧和报废速度„„政治环境政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。„„经济环境经济环境指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。水平、宏观经济政策等要素。„„社会文化环境社会文化环境••社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。••还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境源与生态环境„„技术环境技术环境••指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和3.1.3产业竞争环境分析¾¾产业内部的竞争性分析：波特的五种竞争力模型产业内部的竞争性分析：波特的五种竞争力模型¾¾产业内部的结构性分析：战略集团产业内部的结构性分析：战略集团¾¾竞争对手分析：竞争对手分析模型竞争对手分析：竞争对手分析模型讨价还价讨价还价能力能力图图33--22五种竞争力量模型五种竞争力量模型行业内竞争者行业内竞争者现有企业间的竞争现有企业间的竞争替代产品替代产品供应商购买商新进入者威胁新进入者威胁替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁潜在进入者潜在进入者讨价还价讨价还价能力能力（1）波特的五种竞争力模型¾¾潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁取决于：取决于：••规模经济规模经济••原有企业的声誉原有企业的声誉••资金需求资金需求••转换成本转换成本••销售渠道销售渠道••学习曲线学习曲线••其它因素：专利、政策、市场位置等其它因素：专利、政策、市场位置等¾¾现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间的竞争程度取决于：取决于：••现有竞争者之间的地位现有竞争者之间的地位••行业增长状况行业增长状况••资产专用性与转换成本资产专用性与转换成本••固定成本与库存成本固定成本与库存成本••竞争者的战略竞争者的战略••交叉补贴交叉补贴••退出障碍退出障碍¾¾替代产品的威胁替代产品的威胁取决于：取决于：••替代程度替代程度••替代品的价格和性能替代品的价格和性能••替代品行业的技术进步速度替代品行业的技术进步速度¾¾购买商的讨价还价能力购买商的讨价还价能力取决于：取决于：••下游产业的集中程度下游产业的集中程度••产品的标准化程度产品的标准化程度••购买者的转换成本购买者的转换成本••购买者的后向一体化威胁购买者的后向一体化威胁••购买者掌握的信息购买者掌握的信息••对购买商产品质量和效率的影响程度对购买商产品质量和效率的影响程度••购买者对产品质量和购买费用的敏感程度购买者对产品质量和购买费用的敏感程度¾¾供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力取决于：取决于：••上游产业的集中程度上游产业的集中程度••替代品替代品••本行业对供应商的重要性程度本行业对供应商的重要性程度••供应商对本行业的重要性程度供应商对本行业的重要性程度••产品的差异化程度（标准化程度：转换成本）产品的差异化程度（标准化程度：转换成本）••前向一体化威胁前向一体化威胁（2）产业内部的结构性分析：战略集团¾¾战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。具有类似战略特征的一组企业。¾¾战略集团图战略集团图ŠŠ圆圈的大小代表市场占有率的高低圆圈的大小代表市场占有率的高低ŠŠ变量选择：变量选择：––能反映竞争性质的关键变量能反映竞争性质的关键变量––两个变量之间不能是因果关系两个变量之间不能是因果关系––变量（特征）组合可以变换，以反映不同的侧面变量（特征）组合可以变换，以反映不同的侧面可考虑以下特性的组合来划分战略群体可考虑以下特性的组合来划分战略群体⑴⑴产品（或服务）的差异化程度产品（或服务）的差异化程度⑵⑵各地区交叉的程度；各地区交叉的程度；⑶⑶细分市场的数目；细分市场的数目；⑷⑷所使用的分销渠道；所使用的分销渠道；⑸⑸品牌的数量；品牌的数量；⑹⑹营销的力度；营销的力度；⑺⑺纵向一体化的程度；纵向一体化的程度；⑻⑻产品的服务质量；产品的服务质量；⑼技术领先程度（是技术领先者还⑼技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）是技术追随者）⑽研究开发能力（生产过程或产品⑽研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；的革新程度）；⑾成本定位（为降低成本所作的投⑾成本定位（为降低成本所作的投资大小等）；资大小等）；⑿⑿能力的利用率；能力的利用率；⒀⒀价格水平；价格水平；⒁⒁装备水平；装备水平；⒂⒂所有者结构；所有者结构；⒃⒃与政府、金融界等外部利益相关与政府、金融界等外部利益相关者的关系；者的关系；⒄⒄组织的规模。组织的规模。图3-3某虚构产业战略集团划分A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准D集团窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量C集团中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量B集团很窄产品线，高价，高技术，高质量普通质量、低价格高质量、高价格产品线宽窄¾¾影响战略集团间的竞争激烈程度的因素：影响战略集团间的竞争激烈程度的因素：––战略集团间的市场相互牵连程度（目标市场的重合程战略集团间的市场相互牵连程度（目标市场的重合程度）度）––战略集团数量以及它们的相对规模战略集团数量以及它们的相对规模––战略集团建立的产品差别化程度战略集团建立的产品差别化程度––各集团战略的差异程度各集团战略的差异程度（3）竞争对手分析„„识别主要竞争对手识别主要竞争对手„„主要竞争对手分析主要竞争对手分析••主要竞争者目标分析主要竞争者目标分析••主要竞争者的假设分析主要竞争者的假设分析••竞争对手的现行战略的分析竞争对手的现行战略的分析••竞争对手的资源和能力竞争对手的资源和能力„„预测主要竞争对手下一步行动预测主要竞争对手下一步行动竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在做些什么？长远目标现行战略各管理阶层的目标和综合目标企业当前如何竞争竞争对手反击的总体情况竞争对手是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？假设能力关于自己以及关于产业的假设优势与弱点图2－4竞争对手分析要素„„竞争对手的长远目标竞争对手的长远目标¾¾了解竞争对手长远目标的作用了解竞争对手长远目标的作用••预测其对目前位置是否满意、将怎样改变预测其对目前位置是否满意、将怎样改变战略，以及对外部事件如何反应战略，以及对外部事件如何反应••预测它对战略变化的反应预测它对战略变化的反应••了解其采取行动的真实性和严重性了解其采取行动的真实性和严重性¾¾竞争对手经营单位的目标竞争对手经营单位的目标••财务目标财务目标••风险态度风险态度••价值观和信念价值观和信念••组织结构组织结构••控制和奖惩系统控制和奖惩系统••会计系统和规范会计系统和规范••领导人的结构领导人的结构••领导人目标的一致性领导人目标的一致性••董事会的组成董事会的组成••合同义务合同义务••报复行动的限制因素报复行动的限制因素¾¾母公司与经营单位的目标母公司与经营单位的目标––母公司的经营情况母公司的经营情况––母公司的目标母公司的目标––战略经营单位在母公司的重要性战略经营单位在母公司的重要性––母公司为什么要呆在这个领域母公司为什么要呆在这个领域––该经营单位与母公司其它经营单位是什么关系该经营单位与母公司其它经营单位是什么关系––母公司领导的价值观母公司领导的价值观––各个经营单位的战略的一致性各个经营单位的战略的一致性––各经营单位的资源需求状况和资源争夺能力各经营单位的资源需求状况和资源争夺能力––母公司是否有重大投资项目，其预期的地位母公司是否有重大投资项目，其预期的地位––母公司对经营单位的评价和期望母公司对经营单位的评价和期望––母公司如何考核经营单位母公司如何考核经营单位––母公司欣赏什么样的经理母公司欣赏什么样的经理––经理的背景经理的背景––母公司及其它战略经营单位涉及的敏感问题母公司及其它战略经营单位涉及的敏感问题––高层管理者对该单位是否有个人感情高层管理者对该单位是否有个人感情„„竞争对手的假设竞争对手的假设了解竞争对手的假设，以发现竞争对手的偏见和盲点了解竞争对手的假设，以发现竞争对手的偏见和盲点¾¾竞争对手对自己的假设竞争对手对自己的假设¾¾对产业及其竞争对手的假设对产业及其竞争对手的假设„