第5章公司层战略

LOGO公司层战略市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多元化战略现有产品新产品现有市场新市场安索夫提出“产品与市场配合”的概念，从而形成四种类型的企业战略。密集型战略概述密集型战略市场开发战略2市场渗透战略31产品开发战略33市场渗透战略市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合成的战略。影响其渗透（销量扩大）的因素：产品使用者人数、使用频率、每次使用量渗透策略：扩大使用者人数•转变消费使用人、发掘潜在顾客、吸引竞争对手顾客扩大使用频率和每次使用量•增加使用次数、增加使用量改进产品特性（差异化）•提高产品质量、增加产品的特点、改进产品的式样此战略的优点：投入少，见效快；风险最小；短期利润增长较快市场渗透战略此战略的风险：竞争加剧；易错过更好的发展机会；顾客兴趣改变；技术突破。适用情况：现有市场尚未饱和企业没有新的发展机会市场渗透战略市场开发战略市场开发战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。实行这种战略有三种途径：开发新市场(新的地理范围)•国内区域性市场国际市场寻找现有产品的潜在用户•计算机－集团－家庭－个人通过增加新的销售渠道开辟新市场•直销连锁此战略的优点：1、发现新顾客，开辟新市场；2、投入少，风险小；3、易被消费者接受；此战略的风险：1、比渗透战略风险大；2、需重新确定营销组合；3、是一个短期战略；4、仍然面临顾客减少或技术落后；市场开发战略适用情况：存在未开发或未饱和的市场企业存在过剩的产能市场开发战略产品开发战略对企业现有市场投放新产品或利用新技术改造现有产品，以此扩大市场占有率和增加销售额的的战略模式。实现的途径：1）对现有市场投放新产品；2）利用新技术增加产品的种类；产品开发的主要途径：质量改进、特点改进、式样改进该战略的优点：1）具有一定程度的创新性；2）有助于提高竞争力；该战略的风险：1）投资较多；2）开发难度增大；3）风险较大；产品开发战略适用情况：企业原有产品处于成熟期企业拥有开发新产品的能力市场存在需求产品开发战略一体化战略纵向一体化2一体化战略概述31横向一体化33一体化战略概述一体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。1）后向一体化：物资从反方向移动2）前向一体化：物资从顺方向移动3）水平一体化：对于性质相同的企业或产品组成的联合体（扩大生产规模）一体化成长（IntegrativeGrowth）竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化一体化战略（制造企业为例）制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务产业链上游产业链下游纵向一体化纵向一体化就是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。纵向一体化战略又称为垂直一体化战略，是生产企业与原材料供应企业，或者生产企业与产品销售商联结在一起的组织形式。纵向一体化的类型后向一体化指生产企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。前向一体化指生产企业与用户企业或销售商之间的联合，目的是为了促进产品销售，增强市场控制能力。后向一体化战略后向一体化战略是将企业的价值链进一步反向延伸，扩大经营规模。企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑：1.可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本：（1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率；（2）供应商拥有相当可观的利润。（3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。后向一体化战略适用性2.可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势：（1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。（2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。（3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。后向一体化战略适用性3.可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。4.提高进入障碍前向一体化战略前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸，企业向产品的深加工或向流通领域发展。前向一体化战略的优势（1）降低产品成本。（2）提高产品的差别化能力。（3）增加生产经营的稳定性。（4）提高进入障碍。前向一体化战略的适用性（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。（4）企业具备进行前向经营领域的资金和人力资源。（5）企业需要保持生产的稳定性。（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。纵向一体化战略存在的问题1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。2、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。3、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题纵向一体化战略存在的问题4、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力5、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。6、需要较多的资金。解束和外部寻源战略解体（解束）指的是从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商来供应所需的产品、支持服务、或者职能活动。在下列一些情况下，可以考虑对价值链中原来由厂内运作的部分从外部寻求资源：解束的原因1.某项活动由外部的专业厂商来做可能会更有效或者成本更低。2.该活动对于企业获取持久竞争优势的能力并不具有至关重要的意义，反而会挖空企业的核心能力、或者技术诀窍。3.这样做可以减少企业对变化的技术和变化的购买者偏好的风险程度。4.这样做能够简化企业的运作，从而提高组织的灵活性，减短周期时间，加速决策，降低协调成本。5.这样做可以使一家企业能够将精力集中于核心业务。是否纵向一体化取决于以下考虑是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化；它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响；它是否能够创造竞争优势。纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业。横向一体化战略横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。采用横向一体化战略的好处是：能够呑并或减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益；能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。企业实施横向一体化战略的条件1.希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。2.企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。3.需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。4.企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。5.企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。横向一体化的劣势1、管理问题由于母子公司的历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制方面存在较大的差异，协调工作困难。2、政府法规的限制横向一体化战略消除了公司之间的竞争，可能会使合并后的企业在行业中处于垄断地位，这对消费者和行业的发展都是极为不利的。多元化战略多元化战略的动机2多元化战略的实施4多元化战略的概念31多元化战略的类型33多元化战略概念多元化战略，是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品或服务的战略。多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。多元化战略的动机价值不确定的多元化2创造价值的多元化31管理人员多元化动机33创造价值的多元化规模经济（相关多元化）行为共享传递核心竞争力市场影响力（相关多元化）通过多点竞争阻止对手进入纵向一体化财务经济（非相关多元化）有效的内部资金分配业务重组价值不确定的多元化规避反垄断法规避税法转变低绩效的经营状况可降低企业未来现金流的不确定性协同效应和企业风险的降低合理利用企业的资源管理人员的多元化动机降低价值的多元化：管理人员的多元化动机增加经理人的薪资与福利提高经理人的地位与声誉分散风险多元化战略的类型按多元化组合扩散方式分类2按创造价值的途径分类31按多元化产品间相关程度划分33按创造价值的途径分类相关约束型多元化经营层面、公司层面相关性非相关型多元化相关联系型多元化高低高低公司层面相关性：业务间核心竞争力的传递经营层面相关性：各业务间的行为共享按创造价值的途径分类经营层面的相关性：行为共享公司层面的相关性：核心竞争力的传递同时运用经营层面与公司层面的相关性非相关多元化按多元化组合扩散方式分类同心多元化（concentricdiversification）增加新的但与原有业务相关的产品或服务•2003年，微软推出其收款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则开设了一家在线音乐下载店。•亚马逊公司最近通过其网上商店销售个人电脑。该公司并不在仓库中存有计算机，而是将订单转送给Ingram，后者将计算机包装好发给顾客，这样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少到最小。•摩托罗拉公司1974年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和无线电产品。但是2003年末再次进入电视机生产业。委托一家中国公司（ProviewInternationalHoldings）以摩托罗拉的品牌生产平面电视屏、电视机以及其他产品。按多元化组合扩散方式分类水平多元化（Horizontaldiversification）为现有市场增加新的不相关的产品或服务•越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。•最近，GE收购了VivendiUniversalEntertainment公司，该公司是一家经营电视及主题公园的巨型公司。通用电气新的NBCUniversal分布于2004年产生了140多亿美元的收入。GE拥有80%的股权，而Vivendi拥有20%。按多元化组合扩散方式分类混合多元化（Conglomeratediversification）增加新的与原有业务部相关或不相关的产品或服务•2003年，巨型电池公司劲量控股公司（EnergizerHoldings）从辉瑞公司9.3亿美元收购了Schick-WilkinsonSword剃须刀公司，后者是全美第二大剃须产品公司，拥有全球市场18%的份额。混合多元化战略使劲量公司直接与产业领先者吉列公司进行竞争。有意思的是，吉列又拥有金霸王电池品牌（Duracell），并拥有全球剃须刀70%的传统剃须刀市场。该两公司是高度多元化经营公司在电池和剃须刀两个市场激烈竞争的典型案例。•GE是实行高度多元化经营的另一家范例公司。该公司生产火车车头，电灯泡