第七章 战略性计划与计划实施(上)

第七章战略性计划与计划实施（上）远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划本章主要内容战略远景和使命陈述战略环境分析战略性计划选择计划的组织实施战略性计划通常是指为实现特定目标而设计的带有全局性、长远性和根本性的远景规划战略远景和使命陈述远景和使命–远景(vision)：企业未来将成为什么样子？–使命(mission)：企业的任务是什么？企业的业务是什么？使命一个组织存在的目的和意义。是组织的宣言.长虹：以产业报国，振兴民族工业为己任。海尔：敬业报国追求卓越微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。松下：我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好。远景远景是企业使命的形象化与具体化。远景规定着企业的总体规划与发展方向，描绘企业未来的战略事业，并为企业提供一种特殊的身份。Wal-mart的EDLP(EveryDayLowPrice–（顾客中心型远景）Boeing公司的远景：成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气式时代。（目标型远景）Honda公司的远景：我们要摧毁亚马哈。（挑战性远景）GE公司的远景：在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。（控制型远景）核心意识形态CoreIdeology●核心价值观CoreValues●核心目的CorePurpose想象的远大未来EnvisionedFuture●远大目标10-to-30-yearBHAG●生动描述VividDescription远景陈述1.核心意识形态A核心价值观是企业持久的和本质的原则。Merck公司：诚实与正直，共同的社会责任，基于科学的创新而不是模仿，公司各项工作的绝对优秀，利润应来自有利于人类的工作。B核心目标是企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。·Merck公司：我们的工作是维持和改善人类的生活！Sony公司：享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣！WaltDisney公司：给千百万人带来快乐！2.远大的远景由10-30年宏伟大胆冒险的目标和生动逼真的描述构成。A目光远大的公司经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。一个有效的BHAG具有强大的吸引力，并能够使人受到鼓舞，它让人一目了然。B生动逼真的描述。当我们确立了核心价值观、核心目标以及宏伟大胆冒险的远大目标后，要想让这些产生激励、鼓舞作用，必须要用生动逼真语言表达出来。用语言描绘了未来的图画。四种制定BHAG的方法定量法到2000年底成为1250亿美元的公司定性法汽车民主化成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。击垮对手法打垮RJR成为世界第一的烟草公司。打垮阿迪达斯。击垮雅马哈。角色定位法成为运动产业的耐克。20后公司像HP今天这样受人尊敬。成为美国西部的哈佛。14核心价值形态远大的愿景核心价值观*弘扬日本文化，提高国家地位*作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的是事情*尊重和鼓励每个人的人才和创造力宏伟、大胆、冒险的目标*成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司*制造一种袖珍晶体管收音机核心目标*享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述*我们将生产遍及全球的产品,我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个销售公司，我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓并且创新与质量能与任何最富于创新精神的公司相媲美，日本制造将意味着品质优良，而非任何质量低劣。天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害满足顾客目标市场地彼己顾客战略环境分析深谙顾客一、宏观环境研究(PEST模型)PoliticalFactors：政治因素EconomicFactors：经济因素EcologicalFactors:生态因素Social-culturalFactors：社会文化因素Technologicalfactors：技术因素替代威胁ThreatofSubstitutes产业内现有竞争对手IndustryCompetitionandRivalry供应商谈价能力BargainingPowerofSuppliers买方谈价能力BargainingPowerofBuyers新进入者威胁ThreatofNewEntrants二、行业环境分析：五力模型什么驱使着竞争对手？竞争对手在做和能做什么？竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗?竞争对手将可能作何种行动或战略转变?竞争对手易攻击处在哪里?什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复?未来目标企业各层级和各方面的现行战略对手现在是如何竞争假设关于自身和行业的的能力实力与不足三、竞争对手研究四、企业自身研究企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动五、顾客（目标市场）研究企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：20市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择日本“精工牌”电子表如何顺利进入美国市场前些年，日本曾对美国手表市场进行了市场细分，惊奇地发现，美国市场上对手表的需求有三类不同的消费者群：①有大约23％的消费者对手表的要求是计时、价格低廉；②约有46％的消费者要求是计时基本正确、耐用、价格适中。以上两类消费者都受经济因素的较大影响。③有大约31％的消费者求新、求高、求精，要求既有精确计时价值，更要求有装饰价值，以显示华贵身份。美国和瑞士的钟表厂商一向注重第三类消费者群，这样，约占7()％的一、二类消费者的需求就不能充分满足，日本的钟表商在美国市场调查中发现了上述情况后，就及时地调整了营销战略，把第一、二类消费者市场作为主攻方向，很快生产了一、二类消费者需要的手表。日本“精工牌”电子表，款式新颖，价格便宜，并提供免费保修，顾客在许多商店都可以买到，结果在当时美国市场有很高的占有率。战略选择战略选择是指根据长期目标制定恰当的总体战略和竞争战略，即从多种战略决策方案中选择最优的方案。战略决策的失误往往是最大的失误。就公司而言，可供选择的战略主要有如下几种：企业可选择的各种战略类型（1）分类战略定义基本战略成本领先overallcostleadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势differentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦Costordifferentiationfocus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长战略I：核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化Forwardintegration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化Backwardintegration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化Horizontalintegration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。多元化战略同心多元化concentricdiversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化conglomeratediversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业可选择的各种战略类型（2）分类战略定义成长战略I加强型战略市场渗透(marketpenetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发(marketdevelopment)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发(productdevelopment)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长战略II：即核心能力企业外扩张战略联盟(strategicalliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作(virtualoperation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品(coreproductssaling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。防御战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。一、成本领先案例：沃尔玛的低成本战略1962年沃特在阿肯色的小镇罗吉斯开了第一家沃尔玛的商店。由于价格低廉、种类齐全，所以郊区和农村的居民蜂拥而来，沃尔玛的销售额直线上升。到1969年，仅仅用了7年的时间，沃尔玛在阿肯色和密苏里已经有了18家连锁店。1970年沃尔玛成功上市，筹集到了5000万美元的资金，扩大了经营实力，于是它的发展速度进一步加快了。到了1972年它又新增加了26家店面。20世纪80年代末期，沃特开创的沃尔玛已经拥有了276家店。1985年美国《福布斯》杂志宣布沃特是美国最富的人，财产是28亿美元，到了1987年，沃尔玛集团成为仅次于希尔斯和卡玛特的第三大零售商店。二、差异化战略指企业通过提供独特的产品，或通过技术、品牌形象、附加特性和特性服务等来强化产品的特点。案例：上海胶鞋厂的差异化战略上海胶鞋生产厂家根据消费者的年龄、性别、职业、地理状况等设计生产不同的产品：为适应工矿企业的需要，生产工矿鞋；为适应体育运动的需要，生产乒乓球鞋、足球鞋；为适应农业生产需要，生产农田鞋、插秧鞋；为适应青年妇女需要，生产各种彩色雨鞋和印花胶面雨鞋；为适应老年小脚妇女的需要，生产尖足雨鞋；为适应旅游的需要，生产旅游鞋；为适应藏族同胞的需要，生产藏靴。由于企业采取了差异化战略和营销策略。满足了各种消费者的需要，销售额年年上升。三、目标聚集战略指着眼于产业内的一个狭小空间内做出选择，比如主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。采取这种战略，追求的不是在较大市场上占较少的份额，而是在较小的市场上占有较大份额。明智的企业家宁可集中全力争取一个或极少数几个细分市场，而不是将有限的人力、物力、财力分散用在广大的市场上，在部分市场中如能拥有较高的占有率，远胜于在所有市场上都获得微不足道的占有额。（链接茅台酒案例）四、一体化战略一体化战略基本类型：横向一体化和纵向一体化．(1)横向一体化战略是企业以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。(2)纵向一体化指通过兼并，为企业提供投入物的企业或使用自己产品的企业，或是通过内部自身扩展进入生产自己的投入物，或使用自己的产出物的业务领域。纵向一体化具体表现为后向一体化和前向一体化两种。通过横向一体化战略，可以有效地扩大规模，实现规模经济、削减竞争对手等目的，从而提高企业在市场上的竞争地位，实现企业的迅速发展。例如，美国WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后于1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了西屋自动空气阀公司的冰箱部；