第三章 战略性计划

管理学授课教师：安徽理工大学2009年10月丁微战略问题是关系到全局的问题，即需要照顾到各个方面和各个阶段的问题。一场战争、一次战役和一场战斗都有自己的全局。——毛泽东（《中国革命的战略策略问题》）第三章：战略性计划第三章：战略性计划外部环境分析内部环境分析战略目标设定公司战略竞争战略职能战略战略评价与选择战略性计划远景和使命陈述战略分析与选择战略环境分析战略一词本是军事术语，指“筹划军国之方略也”。《辞海》把战略定义为“泛指重大的，带有全局性和决定全局的计谋。”第二章战略性计划一、战略的起源1、军事领域：攻城掠地,制高点。希腊词“Strategos”和Stratego”是指“摧毁敌人”和将军的才能。战略家，能人，战略眼光，超常能力。2、经济和商业领域：（1）1938（美）经济学家，巴纳德Barnard，《经理的职能》，运用“战略因素”构想分析企业组织的决策机制。第二章战略性计划（2）企业经营史学家（美），钱德勒Chandler，1962，《战略与结构：工业企业史的考证》，为企业战略下定义。（3）管理学家（美），安绍夫Ansoff，最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。第二章战略性计划二、战略的特征（一）战略的特征（二）战略的构成要素第二章战略性计划（一）战略的特征1、全局性：审时度势、胸怀全局、深谋远虑；运筹帷幄之中，决胜千里之外。“如何做才能使组织得以持续发展”。2、长远性：高瞻远瞩。“组织的未来利益和眼前利益”，着眼于未来。3、竞争性：针对竞争对手和环境变化，寻求自身的竞争优势。4、相对稳定性：在一定的时期内必须保持不变，在战略目标下制订具体的战术。5、动态性：外部环境的变化要求组织与环境保持动态平衡。第二章战略性计划（三）战略的要素（构成）1、使命Mission：组织存在的目的和原因（1）我们是做什么的？（2）为什么会存在？2、远景Vision：可以设想看得见的组织状态。3．格言Slogan：表达组织使命和远景精神的表述，简明的和容易记忆的格言。4．目标Objectives：在未来一定的时间框架内要得到的结果。分管理层次、时间因素、长远眼光和短期效益相结合、组织目标和对所有人的关心结合；5．体系Strategies：分总体战略；竞争战略和运作战略。6．策略Tactics（战术）为完成总体战略而对局部的、具体的、现场的、短期的行动做出筹划。[WaltDisney公司的使命陈述][使命Mission]给千百万人带来欢乐。[远景Vision]建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是工业标准（1960年代）。[动力Slogan]——弘扬和宣传健康向上的美国文化；——永远保持迪斯尼公司的神奇形象；——创新、梦想、想象；——不许悲观失望；——对工作充满热情、细致入微，持之以恒。一些跨国公司的使命陈述和远景目标[福特公司Ford]使汽车大众化（1907年）“要为广大老百姓提供一种价格低廉的汽车，所有收入不多的人能拥有1辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐”[通用电器GE]不断提高竞争力，争取在所有我们参加的市场中名列前茅；彻底改革我们的公司，使公司象小公司一样快捷、灵敏。[SONY公司]弘扬日本文化，提高国家地位；作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事；鼓励每个人的才能和创造力。[美国一联邦监狱]为维护社会安全和人权而将罪犯限制在控制的环境中；为罪犯成为守法的公民而为它们提供工作和自我发展的机会。战略管理的过程制定任务，确定组织目标宗旨分析环境发现机会威胁分析组织资源识别优劣势制定评价和选择战略实施战略战略评价：度量和评价业绩第二章战略性计划信息收集和分析是战略性计划的重要因素，而环境分析正好满足要求。分为外部环境分析和内部环境分析一、战略环境分析二、战略环境分析PEST分析模型六种力量模型竞争对手分析模型价值链分析雷达图分析法战略要素评价矩阵法SWOT分析法宏观环境分析产业环境分析竞争对手分析经营资源分析战略能力分析核心能力分析环境分析技术外部环境分析内部环境分析战略分析政治要素世界贸易协定垄断与竞争立法税收政策就业政策与法规公司与政府关系经济要素商业周期GDP趋势通货膨胀失业与就业公司投资贸易周期社会要素人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化教育水平技术要素政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发劳动生产率变化技术工艺发展水平评估优质品率Politics未来的市场及行业变化趋势TechnologyEconemicSociety分析的意义在于：评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。2、产业环境分析（行业经济特征分析）（1）行业生命周期（2）行业经济特征（3）行业结构（1）行业生命周期投入期成长期成熟期衰退期（1）行业生命周期特点阶段市场增长率需求增长技术情况竞争情况行业壁垒效益情况投入期较高较快变动较大不激烈低亏损成长期很高高速增长渐趋稳定较为激烈不断提高收益逐步提高成熟期不高不高已经成熟异常激烈很高大量盈利衰退期下降下降新产品/替代品出现竞争者数目减少逐步下降四种类型的衰退：①资源性衰退②效率性衰退③收入低弹性衰退④聚集过渡性衰退行业生命周期、战略及其特征战略导入期成长期成熟期衰退期顾客战略早期的顾客可能会接受某些不可靠性，介绍新产品的特征顾客成群增加质量和可靠性非常重要市场大众化新产品或服务的实验减少品牌发生转移非常了解产品给予价格的选择而不注意改进研发战略强调研发、高投入竞争前寻求扩张研发投入低停止新的研发投入公司战略寻求主导市场战略，为保证产品质量游憩注重研发积极应对竞争如果不是市场领导者，增加份额的代价很大，寻求降低成本成本控制尤其重要利润目标高价格战略获利能力强，但由于竞争者进入价格下降因竞争而加大投入、利润被消耗，单位利润下降出现价格竞争和低增长，继续降低成本，降低价格竞争者战略非常关注新产品，尝试生产新产品市场进入试图革新以广告和质量最为主要手段，低产品差异，低产品变化价格战，一些企业退出该行业雅客作为一个认知率仅为3%的弱小品牌，机会在哪里？通过市场调查发现，有87%的消费者认为他们购买过维生素糖果，然而当时市场除了二宝（销量很小）之外几乎没有功能性糖果。这说明了什么呢？对于补充维生素，这种需求在雅客之前就已经存在了。鲜橙多、酷儿、每日C是在饮料界掀起了补充维生素的热潮，单是鲜橙多就作出了二十亿左右的市场，一片欣欣向荣的景象。善存片、成长快乐、施尔康、黄金搭档借非典之势急速增长。均与补充维生素相关。所有这一切都说明：维生素糖果极有可能形成一个独立的品类市场。而在任何一个品类市场形成之际，也就意味着一个领袖品牌的诞生可能，关键谁看到了机会，并且抓住了机会。于是雅客V9诞生并取得了巨大的成功——含9种维生素的糖果，每天两粒便能补充人体一天所需9种维生素。二、战略环境分析PEST分析模型六种力量模型竞争对手分析模型价值链分析雷达图分析法战略要素评价矩阵法SWOT分析法宏观环境分析产业环境分析竞争对手分析经营资源分析战略能力分析核心能力分析环境分析技术外部环境分析内部环境分析战略分析3、企业内部环境分析（1）企业资源（2）企业核心能力（1）企业资源有形资源*财务资源*实物资源无形资源*技术资源*声誉*品牌人力资源有形资源无形资源人力资源、财务资源物质资源、组织资源技术资源、商誉经营资源是企业竞争优势的根本源泉对企业经营资源进行分析的常用工具是波特的价值链价值链分析的重点在于价值活动分析基本活动辅助活动价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架（2）企业价值流程——价值链分析价值链，就是企业通过经营活动创造更高价值的流程。这些创造价值的活动可以分成两大类：基本价值活动和辅助价值活动。基本价值活动位于价值链模型的下部，即一般意义上的生产经营流程，包括材料供应、产品开发和生产运行、成品储运、市场营销、售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。辅助价值活动位于价值链模型的上部，包括企业基础结构、人事管理、技术开发和采购管理。价值链的两大部分各环节之间相互关联．相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。影响程度则与其在价值链中的位置有很大的关系，即相对来说是否是企业获得成功的关键因素。（2）企业价值流程——价值链分析价值链及其构成企业基础结构人事管理采购管理技术开发售后服务材料供应产品开发生产运行成品储运市场营销企业毛利价值链上游环节价值链下游环节价值链的分析步骤步骤一：确认产业的价值链(Industryvaluechain）步驟二：分析相关的成本动因(Costdriveranalysis）步驟三：发展比竞争者较佳的竞争优势（Strategicpositioning）生产安全收益流动成长同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平。中间圆圈代表同行业平均水平，又称为标准线。最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍雷达图分析法通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。利用雷达图评价企业的经营类型确定评价企业的几个方面；例如：流动性、安全性、收益性、生产性、成长性确定评价每一方面的指标体系；按照前面介绍的方法作出雷达图；将企业归纳成不同的类型；根据不同的类型选择相应的措施。步骤：指标名称(A)企业的实际值(B)行业标准（或水平）(C)对比值流动性流动比率速动比率应收帐款周转率存货周转率安全性资产负债率*利息现金保障系数固定比率*收益性资产经营收益率盈利现金比率成本利润率成长性销售收入增长率资产收益率的增长率净现金流的增长率（3）企业核心能力①企业核心能力的概念——核心能力是指企业依据自己独特的资源（资本资源、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合），培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能力和优势。这种竞争能力和优势是本企业独创的，也是企业最根本、最关键的经营能力。凭借这种最根本的、最关键的经营能力，企业才拥有自己的市场和效益。（2）企业核心能力②核心能力的构成要素——研究开发能力——不断创新的能力——组织协调能力——应变能力资源*有形*无形能力与资源匹配竞争优势的来源通过核心能力取得竞争优势发掘核心能力发掘核心能力可持续优势的标准价值链分析有价值稀缺性模仿成本高无法替代*****资源外部化核心能力是否持久？竞争对手容易模仿吗？竞争对手模仿得快吗？考察的因素123能力的希缺性开发这种能力时间的长短理解这种能力的资源困难程度核心竞争力评价模型三、战略制定1、企业战略制定与选择的一般框架2、常见的几种战略制定或匹配方法3、战略选择过程环境因素权重评分加权评分西部大开发0.210.2利率下降0.140.4政府管制放宽0.330.3主要竞争对手采取扩张策略0.220.4信息系统、电子化0.240.8总和1.02.7环境因素权重评分加权评分关键因素1关键因素2关键因素3……总和注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好外部因素评价矩阵（EFE）外部因素评价矩阵（EFE）外部因素评价矩阵（续）SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进