第三章 配送中心战略1

配送中心管理与运作第三章配送中心战略了解配送中心战略的涵义和特征知道配送中心战略管理的主要内容掌握配送中心战略的种类知识目标第一节配送中心战略概述配送中心战略的含义指配送中心的最高管理层，为使企业的目标和资源（或能力）适应迅速变化的经营环境，所制定的实现企业总任务和目标的长远总体规划。它指出了配送中心在一个较长时间内的发展方向特征：全局性长远性系统性竞争性产品定位：你的业务是什么？市场定位：谁是你的客户？价值定位：客户认知的价值到底是什么？企业战略的目标与实质第一节配送中心战略概述配送中心战略管理的主要内容•经营理念以及发展总体目标•发展方针政策•经营组织结构与管理•物流服务管理•市场营销策略•企业战略实施对策及措施第一节配送中心战略概述配送中心战略的种类第一节配送中心战略概述业务开发市场开发市场渗透密集增长战略多元化增长战略一体化增长战略后向一体化前向一体化水平一体化竞争战略市场渗透战略•（一）市场渗透战略：是由企业现有产品和现有市场组合而成的。•（二）在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素：销售量=配送的数量×每个用户的配送频率１．扩大配送客户的数量；２．扩大用户的配送频率；３．改进产品的特性。•俗话说：“水银泄地，无孔不入”。企业采用市场渗透战略，就是使企业的产品在现有的市场上“见缝插针”。市场渗透战略特点•（三）市场渗透战略的特点１．市场渗透战略希望通过对现有产品进行较小的改进，从现有的市场上赢得更多的顾客，这种战略风险最小；２．如果市场处于成长期，在短期内此战略可能会使企业利润有所增长；３．在市场成熟时，企业必然会面临激烈竞争，对使用渗透企业最致命的打击是市场衰退。市场渗透战略特点•（五）注意问题：市场渗透战略也可能是风险最大的一种发展战略。其原因是：１．除非该企业在市场处于绝对优势地位，否则必然会出现许多强有力的竞争对手；２．企业管理者宁愿把精力放在现有事务处理上，因而可能错过了更好的投资机会；３．顾客兴趣的改变容易导致企业现有目标市场的衰竭；４．一项大的技术突破甚至可能使产品在一夜之间成为一堆废物。返回市场开发战略•（一）市场开发战略是由现有产品和相关市场组合成的战略。是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。•（二）具体措施１．市场开发２．在新市场寻找潜在客户３．增加新的销售渠道市场开发战略•（三）市场开发战略的特点市场发展战略比市场渗透战略风险大，这种战略迫使管理人员放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合，但此战略仍然是一个短期战略，它仍然不能降低因客户减少或技术上的落后而导致的风险性。返回业务开发战略•（一）业务开发战略是对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。•（二）采用这一战略的前提条件：企业要对它原有的顾客有透彻的了解，能够提高满足顾客需要的其他产品。返回多元化增长战略（一）多元化增长战略是企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。（二）发展趋势目前，多元化经营战略已经成为大中型企业适应新形势、开拓新市场的选择。美国最大的5000家工业公司中有94%是从事多元化经营战略。俗话说：东方不亮西方亮。企业依靠多元化战略实现成长，道理也是如此。聪敏的家庭主妇，不会把鸡蛋放在一只篮子里。市场战略2×2矩阵现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化产品市场返回一体化增长战略一、一体化增长战略定义：是从企业经营业务的角度，将若干个部分有机地结合在一起组成一个整体的战略。一体化不是企业间简单的联系，这些结合在一起的企业在生产或市场上应该有一定的联系。二、采用一体化战略必须具备两个条件：1．一个企业所属的行业有广阔的情景；2．另一个是企业经过一体化后的能提高活力、效益、效率和控制力。一体化增长战略三、一体化战略的类型１．纵向一体化：是指生产或经营过程相互衔接、密切联系的企业之间实现一体化。实例：汽车配件和汽车制造商、芯片设计者和生产者、消费品生产者和零售商之间纵向关系的重新确定。（１）按物流的方向有可分为：前向和后向一体化。（２）其实现方式：通过企业内部壮大而进入新的领域；与其他经营领域的企业实现契约式联合；合并其他经营领域的企业。一体化增长战略三、一体化战略的类型2.横向一体化：是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。（１）实质：是资本在同一产业和部门内的集中。（２）目的：是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。如：1998年德国的奔驰——克莱斯勒的合并。南京四化：扬子石化、金陵石化、仪征化纤、南化公司的合并。返回案例神州物流公司是建立在神州工业园区的规模较大的物流公司，一期投资6000万元人民币，建造了轻钢结构的库房一万平方米，库房高11米，装有货架，地坪也经过了防尘处理。同时还有一万五千平方米的集装箱堆场，堆场有良好的混凝土地坪，可以承载3—4个重箱或5个轻箱。还建有3400平方米的办公大楼，海关、商检、卫检等都进驻该大楼。神州物流公司具有比较好的物流信息系统，已经为2—3个跨国公司的当地分公司提供了较好的仓储与运输服务，并且信息系统也能基本上与对方良好衔接。案例公司建成后，普遍被认为是该地区硬件设施和信息系统最好的仓储、物流公司。但是，也有些客户认为该公司提供的仓储等服务价格过高。因为神州地区有大批的乡镇企业经营很不景气，原来有的仓储公司、运输公司，由于乡镇企业不景气而大幅度削价竞争，其仓储价格低到0.2元/平方米*天，而一些濒临倒闭的乡镇企业更是把其运输车辆、仓库以至厂房都投入了低价竞争的仓储、运输服务，其仓储价格最低的只有0.09元/平方米*天，只要能养活员工就行。但是，神州物流公司由于投资大、设备先进、人员的素质与工资相对较高，再加上其他因素，其仓储的最低成本达到0.60元/平方米*天。这样在低价竞争中是无法与传统的仓储公司和乡镇企业竞争的。神州工业园区是国内比较著名的工业园区，吸引了大批外资，特别是欧美日的跨国公司进驻较多，这些公司在理念上接受第三方物流，而且园区里的土地与厂房价格都很贵，员工的工资也较高，但是这些企业对物流服务的要求比较高，一般要求全套的信息服务，而且要求提供全过程的物流服务，也就是进口原料从上海机场或上海港下来以后的所有业务过程（包括报关、运输、仓储）企业产成品的储存和长江三角洲产品的配送都要求一家供应商全部完成。案例神州物流公司面临着两种选择，一种意见认为应该向高水平的第三方物流发展，因为神州工业园区有这样的市场需求，假如我们的人员素质、管理和技术水平，包括信息系统还得做些改进，那也是必须做的事情，6000万都投了，为了长远发展再花500—1000万元也是必要的。这样两期发展才有可能进行。另一种意见认为，公司负担已经很重，再要投入资金，就要去说服股东或者银行，而且风险不小，还不如努力降低成本，先养活再说。你的意见是什么？不管你采纳哪一个意见，下一步到底应该怎么办，为什么？案例请您支招！