第三章环境分析(战略管理-同济大学,雷星晖)

同济大学经济与管理学院雷星晖1战略管理---环境分析同济大学经济与管理学院雷星晖同济大学经济与管理学院雷星晖2【本章主要内容及学习重点】•战略分析给出对组织所面对的战略状况的理解。但并不能将战略分析仅仅看成战略选择和战略实施之前的一个步骤。•通过本章学习，学员应：同济大学经济与管理学院雷星晖31．了解环境对组织的影响，并意识到这种复杂性以便于掌握那些对于组织的经营状况最有影响的因素（即关键变量），理解如何根据这些关键变量来对组织进行定位，即估计现存企业在现实市场中的定位。•为此，学员应掌握“了解环境性质”的“关键性问题分析法”；“分析环境影响”的“PEST法”；用于“竞争环境结构分析”的“波特（M.E.Porter）五要素分析法”；以及“确定组织的竞争地位”的“竞争者分析”、“战略集团分析”、“市场细分和市场能力分析”、“市场增长与份额分析”和“吸引力分析”等方法。同济大学经济与管理学院雷星晖42．了解组织的战略能力和所拥有的资源。这些资源可能包括实有资产、人员和人员的技能、资金、系统等。需要了解这些资源的组合方式（即组织的价值链）是怎样影响组织的战略能力的。•为此，学员应掌握有关“资源评估”、“价值链分析”以及“资源均衡状况评估”的主要方法。如：“成本效率分析”、“最佳业务分析”、“组合分析”等。特别是要掌握用于“确认关键问题”的“SWOT分析法”和“核心能力分析法”。3．了解如何将组织的文化作为一种对战略的影响要素来进行理解；了解个人和团体是怎样根据他们各自的利益或期望影响战略发展的；了解评估权利组合和权力基础的重要性。同济大学经济与管理学院雷星晖5【思考题及习题】1．利用本章的分析工具，为某公司写一份报告，分析公司的行业环境和竞争地位。（作为案例作业）2．讨论并举例说明本章所讲到的环境分析技术对于公共事业组织的环境分析有什么用。3．选择一家公司或一个组织，进行SWOT分析，说明你为什么选择这些主要项目。4．在同一行业选择两个公司，并比较它们各自的价值链的构成。解释价值链与组织的竞争地位有何关系。5．调整价值链中的契约关系，对利益关系者的地位有何影响？同济大学经济与管理学院雷星晖6平均年龄增高按资历晋升的制度各部门之间人员人员问题组织不灵活制定改组计划流动性小管理人员增多年轻雇员士气减低人员费用增加成本问题与竞争对手制定增加利润新产品开发缓慢相比成本高率的方法利润减少战略问题公司战略不修改战略制定非盈利产品增多灵活的方法具体现象归类抽象确定方法（非常具体和专门化）【问题的抽象过程——战略思维方式】同济大学经济与管理学院雷星晖7·战略制定时要考虑将组织的能力与环境相匹配。·环境分析步骤：评估环境特点分析环境影响通过结构分析确认关键竞争因素确认战略地位确认机会和威胁战略地位§2-1环境分析同济大学经济与管理学院雷星晖8【了解环境的性质（natureoftheorganisation’senvironment）】1．问题·环境有怎样的不确定性？·导致这种不确定性的原因是什么？·应该怎样对待这种不确定性？2．目的·指明以后的分析应将重点放在什么地方；·寻找分析和处理环境影响的最有用的方法。同济大学经济与管理学院雷星晖93．一般结论•环境越是动态、越复杂，环境的不确定性越大。同济大学经济与管理学院雷星晖10不确定性随环境的变化提高复杂性增加动态程度不确定性程度低不确定性程度高简单静态的情况同济大学经济与管理学院雷星晖11•简单/静态环境—容易理解且变动不大；可以运用详细的、历史性的分析。（如：公用事业、公共服务业、重型制造业等。）•复杂/动态环境—采用面向未来的预测性方法更好些。（如：IT行业、生物工程行业、环保行业等。）—方法：如计量模型、系统动力学模型、定性方法等。（如：国民经济预警系统；养老基金筹集方式对国民经济影响的分析等。）同济大学经济与管理学院雷星晖12【评估环境的影响（auditingofenvironmentalinfluences）】1．目的·指明哪些环境影响对特定组织在特定时间而言是很重要的。2．结论·关键一点是不可能存在着固定的一系列环境因素，它们对所有的组织都是最重要的。组织的重要环境因素同时是随时间而改变的。同济大学经济与管理学院雷星晖13经济预测财劳和市场营销务动产政策政力业策政关策系人口预测政府公关活动环与研境研发意发（长虹垄断彩管）环境感知政识政购买政策策策经济因素和重组资金市场劳动力市场竞争人口统计政府供应生态学技术社会文化企业环境的影响同济大学经济与管理学院雷星晖14·分析环境影响的PEST（检验列表）1．哪些环境影响因素正在影响组织?2．在当前，哪个因素的影响最重要？未来几年呢？政治的/法律的经济的社会文化的技术的企业组织法反垄断法环境保护法税收政策贸易规则劳动、就业法规政治稳定性地区合作趋势经济周期（长、短）GDP趋势利率及趋势通货膨胀货币与财政政策可支配收入能源来源与成本人口统计收入分配社会稳定性生活方式的变化对工作和休闲的态度教育水平消费态度宗教信仰政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术转移速度折旧和报废速度3．PEST分析（Political、Economics、Social、Technological）PEST＋E（Environment）分析同济大学经济与管理学院雷星晖154．战略的前提条件——使用样本（2～4样本个最合适）•在制定长期（五年以上）战略规划，并且在影响这个长期战略成败的关键因素的个数是有限的情况下，利用样本计划来进行分析是非常有用的。•在确认起作用的关键假设或关键因素时，应将其限定在环境因素以内，而不包括组织或竞争者的战略行为。•案例：《1990年——壳牌Shell的能源产业的全球化方案》—“全球商业化”和“可持续的世界”同济大学经济与管理学院雷星晖16【直接性的竞争环境的结构化分析（structuralanalysis）】1．目的·找出发生作用的关键要素；·分析为什么这些关键要素要素很重要。2．波特（M.e.Porter）的“五要素分析法”——行业结构分析同济大学经济与管理学院雷星晖17结构分析模型潜在的进入者进入的威胁讨价还价的能力讨价还价的能力供应商购买者替代的威胁替代品行业中现有企业间的竞争潜在的进入者进入的威胁讨价还价的能力讨价还价的能力供应商购买者替代的威胁替代品行业中现有企业间的竞争同济大学经济与管理学院雷星晖18进入的威胁行业竞争强度替代的威胁供方讨价还价的能力需方讨价还价的能力·规模经济·产品差异·商标的知名度·资本要求·转换成本·销售渠道·绝对的成本优势··众多竞争者·竞争者的均衡程度（是否势均力敌）·产业增长率·高固定或储存成本·间隙性的开工不足·决定替代品威胁的因素·替代品的相对价格性能比·转换成本·客户使用替代品的倾向·供应商的市场结构·企业转换供应商的成本·投入代用品的存在·供应商供应的重要程度·买方和供应商的市场结构·购买量占企业供应量的比例·是否有替代品行业结构组成因素的详解同济大学经济与管理学院雷星晖19进入的威胁行业竞争强度替代的威胁供方讨价还价的能力需方讨价还价的能力·独家专有的学习（经验）曲线·必要投入的货源·专有的低成本产品设计·政府立法或政策（如：许可证等）·预期的反击·产品差异·商标的知名度·转换成本·竞争厂商的多样化·竞争者间的关系·退出障碍（专用资产、退出的固定成本、政府限制、战略限制等）·替代品厂商的经济实力·供应批量的大小对供应商的重要性·供应商产品差异性·产业里企业前向联合的威胁和后向联合的威胁比较·产品是否是标准的或无差异的·供应商供应对于买方的重要程度·转换成本·买方的信息拥有情况·买方的价格敏感性·买方的后向一体化威胁同济大学经济与管理学院雷星晖20【确定组织的战略地位（strategicposition）】1．竞争者分析（competitoranalysis）•了解组织的第一步就是对照它的竞争者或对手来分析它。•问题：—组织的具体目标是什么？是寻求增长吗？如果是，则主要是关心利润增长？收入增长？还是市场份额的增长？—竞争者有什么资源优势和劣势？（资源考察）—每个经营者的的经营业绩如何？（财务分析）—竞争者的当前战略是什么？有证据表明其具有一个持续一致的战略发展方向吗？（一般战略）同济大学经济与管理学院雷星晖21—竞争者所采用的战略的假设条件（使用样本）是什么？—有可能找到每个竞争者的核心信仰假设吗？这些方面的了解，可以帮助了解竞争者在过去是怎样对待和处理很重要的竞争要素和环境要素的，以及它们以后将会怎样去处理这些要素。同济大学经济与管理学院雷星晖22竞争对手强项和弱项之所在·产品—每个细分市场中，用户眼中产品的地位；—产品系列的宽度和深度；·代理商/分销渠道—渠道的覆盖面和质量；—渠道关系网的实力；—为销售渠道服务的能力；同济大学经济与管理学院雷星晖23•营销和销售—营销组合诸方面要素的技能水平；—市场调查与产品开发的能力；—销售队伍的培训及其技能；•运作—生产成本情况—规模经济性、经验曲线、设备新旧等；—设施与设备的先进性、灵活性；—专有技术和专利或成本优势；—生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面的能力；—工厂所在地，包括当地劳动力和运输成本；—劳动力状况（西方：包括工会情况）；—原材料的来源和成本；—纵向整合程度；同济大学经济与管理学院雷星晖24•R&D能力—专利及版权；—企业内的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基础研究、开发、仿制等）；—研究与开发人员在创造性、简化能力、素质、可靠性等方面的能力；—与外部研究和工程技术的接触（如供方、客户、承包商等）；•总成本—总相对成本；—与其它业务单位分担的成本或活动；—竞争对手在何处正形成规模或其它对其成本状况至关重要的因素；同济大学经济与管理学院雷星晖25•财务实力—现金流；—短期和长期借贷能力（相对债务/权益比例）；—在可预见的将来获取新增权益资本的能力；—财务管理能力，包括：谈判、融资、信贷、库存以及应收帐目等；•组织—组织中价值观的统一性和目标的明确性；—对组织的近期要求所带来的负担；—组织安排与战略的一致性；同济大学经济与管理学院雷星晖26•综合管理能力—首席执行官的领导素质和激励能力；—协调具体职能部门或职能集团间关系的能力（如运营与研究部门间的协调）；—管理阶层的年薪、所受培训及职能方向；—管理深度；—管理的灵活性和适应性；同济大学经济与管理学院雷星晖27•公司的业务组合—公司在财务和其它资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力；—公司补充或加强业务单位的能力；•其它—政府部门的优惠政策及其获取的途径；—人员流动；同济大学经济与管理学院雷星晖28〖进一步分析〗•核心能力—竞争对手在各职能领域中能力如何？最强/最弱之处是什么？—竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎样？—随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能产生变化？随时间的延长是增长还是减弱？同济大学经济与管理学院雷星晖29•成长能力—如果竞争对手有所增长，其能力是增大还是减少；—在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？—从财务角度看，竞争对手在哪方面能持续增长？如果用DuPont方法分析，它能够随着产业的增长而增长吗（延伸等式×留存收益率）？同济大学经济与管理学院雷星晖30•快速反应能力—竞争对手迅速对其它公司的行动作出反应的能力如何？或立即发动进攻的能力如何？这将由以下因素决定：——自由现金储备、留存借贷能力、厂房和设备的余力、定型的但尚未推出的新产品等；同济大学经济与管理学院雷星晖31•适应变化的能力—竞争对手固定成本与可变成本的情况如何？尚未使用能力的成本？这些将影响其对变化的可能反应；—竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？如能否适应：——成本竞争、管理更复杂的产品系列、增加新产品、服务方面的竞争、营销活动的升级等；—竞争对手能否对外部事件作出反应？如：——持续的高通货膨胀、技术革命引起对对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工资率上升、最有可能出现的会影响该业务的政府条例；—竞争对手是否面临退出壁垒？这