第三讲企业战略的内部要素分析[只

第三讲第三讲企业战略的内部要素分析企业战略的内部要素分析3-1宋华中国人民大学商学院[e-mail]——资源、能力与活动的视野CompanyLogoContents企业的资源与能力1企业价值链管理2标杆超越与作业成本3盈利矩阵与业务组合分析工具4战略平衡记分卡5企业内部分析的基本框架企业资源理论的渊源1、企业增长理论1959年，英国女经济学家艾迪丝·彭若思发表了题为《企业增长理论》的著作，旨在说明企业增长过程及增长的限制。彭若思摒弃了传统经济学对企业的假定：企业只是观察供求状况，然后作出使利润昀大化的产出决定。她提出了自己的企业模型：企业是一个利用所控制的一组生产资源来获取利润的管理架构。在她看来，企业增长受制于：（1）作为企业所控制的那一组生产资源函数的生产机会；（2）用来协调这些资源使用的管理架构。企业资源理论的渊源彭若思注意到，企业所控制的那一组生产资源在企业之间可能显著不同，也就是说，从根本上企业是异质的，即使它们处于同一个行业。彭若思采用了非常宽泛的资源定义。传统的经济学家（包括李嘉图）只侧重于少数几种供给无弹性的资源（如土地），而彭若思则开始研究经理团队、企业家才能这样的无弹性资源的竞争意义。企业资源理论的渊源2、资源基础理论强调“资源”问题的重要性，是资源基础理论出发点和基础。在其主要理论代表人物柯林斯和蒙哥马利看来，资源是一个企业所拥有资产和能力的总和。因此一个企业要获得佳绩，就必须发展出一系列独特的具有竞争的资源，并将其配置到拟定的竞争战略中去。企业资源理论的渊源柯林斯和蒙哥马利提出了资源价值评估的五项标准：(一)进行不可模仿性评估，即资源是否难为竞争对手复制(二)进行持久性评估，即判断资源价值贬值的速度(三)进行占有性评估，即分析资源创造价值为谁所有(四)进行替代性评估，即预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源替代(五)进行竞争优势性评估，即在自身资源和竞争对手所拥有的资源中，谁的资源更具有优越性。企业资源理论的渊源2、资源基础理论英国学者福克纳和鲍曼两人在柯林斯和蒙哥马利研究的基础上进一步拓展了资源学派导向的竞争战略理论体系和分析模式。为客观分析一个企业的市场竞争地位，他们首创了“顾客矩阵”。这是一个由可察觉的价格和可察觉的使用价值两组变量构成的两维坐标。顾客矩阵中一个企业拥有两种基本的战略选择：一是削减价格；二是增加可察觉的使用价值。企业资源理论的特点资源基础理论建立在两个基本假定之上。首先假定企业是一组生产资源，而不同的企业拥有不同的一组资源。这就是资源异质性假定。其次，假定某些生产资源复制成本非常高，或供给无弹性，难以从一个企业无障碍地流动到另一个企业。这就是资源不可流动假定。如果：（1）企业所拥有的资源能使企业利用机会或消减威胁，（2）这些资源只为少数相互竞争的企业所拥有，（3）这些资源复制昂贵或供给无弹性，则这些资源可能是企业竞争优势的来源。Parahald和Hamel的核心能力论——组织中的积累性知识，特别是如何协调各种不同的生产技能和有机整合各种技术。Evans何Shulman的整体能力论——组织成员的集体技能和知识，以及员工相互交往方式的组织程序。企业能力学派的基本观点能力学派的主要观点¾能力是企业拥有的关键技能和隐性知识。¾企业是能力体系或集合。¾能力决定了企业的规模和边界。¾企业战略的核心不在产品、市场结构，而是行动反应能力。¾企业要想获得保持竞争优势，必须在核心能力、核心技术、核心产品和最终品牌上取胜。能力学派的主要观点核心能力核心能力核心技术核心技术核心产品核心产品品牌、具体产品品牌、具体产品能力学派的主要观点¾核心能力来自于组织内的集体学习，来自于经验规范和价值传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。¾企业能力呈现一种动态的非均衡状态。¾应该使企业成为一个以能力为基础的竞争者。(1)以企业核心能力为基础制定进攻性战略目标(2)围绕设定的核心能力进行组织变革并确保每个员工都拥有达到战略目标所要求的专门技能和资源。(3)检测竞争战略实施效果，并将绩效与激励结合起来。(4)CEO亲自领导战略的制定与实施，并让一线经理介入。资源的形态——有形资源SOURCES:AdaptedfromJ.B.Barney,1991,Firmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage,JournalofManagement,17:101;R.M.Grant,1991,ContemporaryStrategyAnalysis,Cambridge,U.K.:BlackwellBusiness,100–102.FinancialResources•Thefirm’sborrowingcapacity•Thefirm’sabilitytogenerateinternalfundsOrganizationalResources•Thefirm’sformalreportingstructureanditsformalplanning,controlling,andcoordinatingsystemsPhysicalResources•Sophisticationandlocationofafirm’splantandequipment•AccesstorawmaterialsTechnologicalResources•Stockoftechnology,suchaspatents,trade-marks,copyrights,andtradesecrets资源的形态——无形资源HumanResources•Knowledge•Trust•Managerialcapabilities•OrganizationalroutinesInnovationResources•Ideas•Scientificcapabilities•CapacitytoinnovateReputationalResources•Reputationwithcustomers•Brandname•Perceptionsofproductquality,durability,andreliability•Reputationwithsuppliers•Forefficient,effective,supportive,andmutuallybeneficialinteractionsandrelationshipsSOURCES:AdaptedfromR.Hall,1992,Thestrategicanalysisofintangibleresources,StrategicManagementJournal,13:136–139;R.M.Grant,1991,ContemporaryStrategyAnalysis,Cambridge,U.K.:BlackwellBusiness,101–104.资源的层次一般资源：资金、熟练劳动力、土地、设备、供应商等重要资源：一般技术、管理经验、技术人员战略资源：市场准入与控制权等稀缺资源：专有技术、销售网络不可模仿的资源——巴尼观点物理上的独特资源物理上的独特资源(PhysicalSpecificity)(PhysicalSpecificity)路径依存性的资源路径依存性的资源(PathDependency)(PathDependency)因果含糊性的资源（因果含糊性的资源（Causalambiguity)Causalambiguity)经济制约性资源（经济制约性资源（EconomicDeterrence)EconomicDeterrence)资源的可模仿曲线对资源的其他看法野中郁次郎Explicitresources：一个企业中可以形式化的知识或者可以用言语、符号等表示的事物，如专利技术、产品设计图、人事管理手段等ImpliedResources：个人、集团、组织所拥有的难以形式化的事物，象新商品概念、技术想法、团队活动等对资源的其他看法社会化外在化内在化联合化隐性隐性隐性隐性显性显性显性显性¾社会化是个人之间的知识交换，这一过程中，人们实现了知识的传递和创造，诸如师徒关系。¾外在化就是将隐性资源转化为显性资源，比如，通过概念的定义就可以把隐性资源显性化。¾联合化是从显性资源这一阶段到下一阶段的发展过程，比如将不同的概念联合起来，形成一个更大的实体，联合还涉及到资源或知识的再加工。¾内在化是显性资源变成隐性资源的过程，当我们将资源内在化时，就是在用自己的方式对其进行重新定义。彼德·圣吉的5项学习原则超越自我超越自我这是一种能力，能够分清什么是一个人在生活和工作中最想要的，然后自觉运用达成那些目标最重要的原则和方法，例如建立个人的远景（不是竞争）、保持创造性的张力、认清结构等等。彼德·圣吉的5项学习原则心智模式心智模式这是关于个人世界观形成的假设，它影响着一个人的反应，关键是知道他们是什么，如何影响思考（库存的管理）彼德·圣吉的5项学习原则建立共同远景建立共同远景一个远景无论是整个公司创造的还是由两个人创造的并不重要，重要的是共同创造。团队学习团队学习合作会比靠自己学习得到更多的东西。彼德·圣吉的5项学习原则系统思考系统思考野中郁次郎关于知识创造的条件组织意图组织意图自治自治波动和创造的无序波动和创造的无序过剩过剩要求多样性要求多样性知识的等级数据信息知识智能智慧转化为有意义的整体通过信息联系使决策过程更为便利作出正确的选择涉及到价值观问题组织中的知识领域和创造信息/数据很难用言语表达和传递只有在某一组织中生活/工作才能“知道”的知识模式化、可传递的知识模式化、可传递的组织知识隐性知识显性知识个人知识组织知识什么是学习型组织？™大卫•戈尔文提出学习型组织是指能够熟练地创造、获取和传递知识，并依据新的知识和见解修正自身行为方式的组织类型。™学习型组织必须精于五类活动：系统地问题解决采用新方法进行实验从过去的经历中学习从他人的经验和优秀实践中学习组织内部迅速有效地知识传递系统地问题解决在问题诊断方面依靠科学方法，而不是臆测（如PDCA循环以及“假设—形成，假设—检验“技术坚持以事实资料而非假定条件为基础制定决策利用简单的统计工具处理数据，合理推断结论（如矩形图、帕累托表、相关性表、因果分析图等）系统地问题解决产生想法和收集信息（头脑风暴法、采访法和调查法）达成一致（简化列表、重要性列表、加权投票）分析并展示数据（因果分析图和重点领域分析）规划行动（流程图和甘特图）知识传递的方法——实验实验主要采取的两种形式：前瞻性项目：包括一系列连续的小型实验，主要目的是获取知识带来的收益，这种实验是大多数持续改进方案的主体，广泛运用于车间基层。举例示范项目：比前者项目规模更大，也更为复杂，往往涉及整个系统机制的改变，首先从某一点引入举例示范项目，目标在于提高新的组织能力。从过去的经验和他人学习企业必须不断回顾过去的成功经验或失败教训，进行系统评价，并将这些经验列表记录，这些记录对员工应该是开放的，可以随时查询。波音公司737、747机型的开发等。通过标杆超越，从外部环境中学习。传递知识学习不只是自身的事，知识必须在整个组织里迅速有效的传播。这包括各种形式的传播方式，如报告、参观、员工轮换等。如何做到知识管理的即时化在浩如烟海的知识海洋中，真正把知识转化为行动是很不容易的，它需要一些新的管理方法。例如，一个好的医生需要了解大约1万种病症，3000种药物治疗方法，1100种实验室化验方法，以及生物医学文献中每年新增的40万篇论文……这是一个可怕的知识海洋。美国医学研究会1999年发表了一篇题为“凡人皆会犯错”（ToErrisHuman）指出，每年有1百万起以上的伤害事件和多达9.8万死亡由医疗事故造成，哈佛连邦健康医疗体系1995年研究表明，5％以上的病人在接受治疗时对药物有不良反应，住院病人中产生不良反应的人中，43％非常严重。其它研究表明很多疾病没有跟踪检查记录，医生开出的处方药中和检查中甚至有半数是不恰当的。造成这种现象的原因尽管有些