第三章跨国公司战略

1第三章跨国公司战略什么是（企业）战略跨国公司战略的演变跨国公司全球战略的定义和特征跨国公司全球战略的基本内容跨国公司全球战略的类型跨国公司全球战略管理过程2第一节战略管理概述一、战略的定义“战略”源于军事管理战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”“施诈”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴。战略包含的主题：目标选择，提供产品、服务的选择，市场定位与竞争，适当的多元化选择，定义组织结构、管理体制与政策等。3二、战略分析工具1.S-C-P范示：scherer（1970），市场结构—市场行为—市场绩效市场结构（structure）战略行为（conduct）市场绩效（performance）4-技术突破-政府政策/管理改变国内国际-口味/生活方式的转变-需求替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给生产商集中度进口竞争生产商差异性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线进入/退出壁垒产业链供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失败纵向市场失败-营销定价批量广告/促销新产品/研发分销-产能改变扩张/收缩进入/退出收购/合并/剥离-纵向整合前向/后向整合纵向合资企业长期合同-内部效率成本控制物流过程发展组织效能-财务盈利性价值创造-科技发展-雇佣对象结构改变S行为改变C外部变革绩效改变P来自《麦肯锡手册》52.波特的“五力模型”替代品的威胁供应商的议价能力客户的议价能力新进入者的威胁现有竞争对手的威胁6波特五力模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。7供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：1.供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。2.供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。3.供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（注：简单按中国说法，店大欺客）8购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:1.购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。2.卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。3.购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。4.购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（注：简单按中国说法，客大欺主）9新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。10替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。1.现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。2.由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。3.源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述,奇货可居11同业竞争者的竞争程度大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。123.SWOT分析（企业竞争态势分析法）S（strengths）、W（weaknesses）是内部因素，O（opportunities）、T（threats）是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。13第二节跨国公司战略的演变一、跨国公司战略的发展过程1.境外产销战略——当地生产，当地销售具有明显的进入目的性和视野局限性投资少、成本低企业多数是产品出口企业，具有产品生产和销售方面的基础经营范围相对较小，协调量较小，对新建立的跨国公司比较适用142.境外供应战略——一国生产，他国销售在国外站稳脚根以后涉及自然资源开发，出口国无力增加供应，在当地建立子公司，开采资源进入东道国不再是目的，而只是一种手段153.全球经营战略——全球生产，世界销售国外分支机构和子公司分布广泛，经营业务、销售收入和利润依赖于世界市场从全球市场经营的要求出发16二、跨国公司实施全球战略的动因1.跨国公司经营规模及对外直接投资的扩大是推动它们走向全球战略管理的内在原因，也是最根本的原因2.进入20世纪80年代以后国际市场竞争激烈化，是跨国公司实行全球战略的直接原因3.科学技术的加速发展也是推动跨国公司实施全球战略的一个重要原因17三、实施全球战略的条件和意义1.条件（1）有众多的子公司分散在世界各地，国外经营业务量在整个公司中占有相当高的比重，具有适应全球市场需要的资本与技术优势（2）公司生产分工无论是在广度还是深度上都达到很高程度，因而存在着在全球范围内寻求资源与市场的需要;（3）有一个由强有力的决策——指控中心及其控制的高效率信息沟通系统为主体构成的全球战略管理体系182.意义（1）强化公司在世界市场上的整体功能（2）获得来自全球市场的最大效益（3）提高公司对世界市场的和竞争能力19第三节跨国公司全球战略的定义和特征一、跨国公司全球战略的含义跨国公司全球战略，是指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而作出的总体、长远的谋略。全球战略是一个以变革为实质内容的概念20要变革公司，正确回答以下问题（1）应该变革什么（2）应向什么方向变革（3）应变革到什么程度（4）怎样实现这些变革21二、跨国公司全球战略的特征1.全球性2.长远性3.纲领性4.抗争性5.风险性22风险性决定，全球战略决策具有如下性质：（1）决策对象复杂，没有经验（2）面对的问题突发性、难以预料（3）决策的性质直接涉及公司的前途（4）评价困难，难以标准化23对跨国公司的全球经营具有十分重要的作用（1）提高公司的应变能力和竞争能力（2）有效地发挥经营活动的整体功能（3）统一跨国公司内部职工的思想行动24第四节跨国公司全球战略的基本内容一、全球战略的基本结构一项完整的跨国公司全球战略应该包括四个层次：（1）整个公司的全球总战略（2）各个国家和地区市场的经营战略（3）子公司、分支机构层次的经营战略（4）经营业务类别和产品类别的战略25从纵向进行分析，每种不同的战略都又都有以下三部分组成：（1）战略思想（2）战略目标（3）战略对策26二、跨国公司的全球战略思想1.跨国公司全球战略思想的基本观念（1）全球用户观念（2）全球竞争观念（3）全球创新观念（4）全球时效观念（5）全球系统观念272.影响跨国公司全球战略的因素（1）符合发展现代商品济的要求（2）要符合国际社会发展的要求（3）要符合国际市场和资源优化组合的要求28三、跨国公司的全球战略目标跨国公司全球战略目标，是指跨国公司在较长时期要达到的全球经营的总水平或预期效果它是全球战略的核心，是全球战略思想的具体化、定量化291.全球战略目标的内容（1）生产经营方向（2）用户和市场方向（3）自身的发展方向战略目标一般要用一套综合性的指标体系来表示全球战略目标要求的指标体系，一般由数量指标（硬指标）和质量指标（软指标）两部分构成：数量指标：利润指标、投资收益、销售收益、市场占有率、股份红利、质量控制、降低成本、质量指标：产品研制、人事安排、公司形象、政府关系、环境保护30以利润为最重要的指标：％全部资本纯利润投资收益率＝100％总销售额纯利润销售收益率＝100％全部股份纯利润股份收益率＝100312.全球战略目标的检验标准（1）层次清楚（2）要便于衡量（3）可操作性强（4）具有协调性（5）具有激励性（6）灵活性323.影响全球战略目标的因素（1）原全球战略目标的制约（2）全球风险的承受力（3）全球经营环境（4）公司自身条件的约束管