第二章企业经营战略

11第二章：企业经营战略本章要点：▲战略和战略管理的概念；▲战略环境分析；▲战略层次；▲波特行业竞争模型；▲波士顿矩阵及SWOT分析方法；2第一节战略管理概述●一、战略和战略管理1、战略军事管理组织的总体目标和保证组织总体目的得以实现的一系列方针、政策、活动的集合。2、战略管理以企业未来为基点，为寻找和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。3二、企业战略管理的特征◆长期性◆全局性◆抗衡性◆科学性◆风险性◆相对稳定性4三、企业战略的构成要素四个基本组成部分：▲范围：经营领域的多少。(多元化）▲资源部署：有限资源的配置。▲竞争优势：质量、技术、资源、成本、营销、品牌等。▲协同作用：各类资源的协调性。5第二节战略环境分析企业的环境的层次：外部宏观环境行业竞争环境企业内部环境6一、宏观环境分析PEST分析Politics政治/法律：政府的方针、政策、法令等。Economic经济：国家经济态势、收入、消费偏好等。Social社会/文化：人口、文化水平、宗教、习俗、审美观、价值观、自然条件等。Technology技术7二、行业竞争环境分析迈克尔.波特MichaelEPorter行业竞争五种力量：▲现有行业内竞争者；▲潜在竞争者；▲替代品厂商；▲供应商；▲购买者。8波特的五种竞争力模型潜在进入者供应商替代品购买者行业内竞争者新进入者替代产品或服务的威胁购买者讨价还价能力供应商讨价还价能力91、行业内现有竞争对手分析产品种类宝洁品牌行业内竞争品牌美容美发海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐；SK-II、封面女郎、玉兰油、伊奈美；舒肤佳、激爽舒蕾、夏士莲、风影、飘影、好迪、拉芳、雅倩、丹芭碧；安利、雅芳、玫林凯，小护士、美宝莲、彩诗、美加净；索芙特、强生、纳爱斯、六神、家庭保健品佳洁士高露洁、中华、田七居家商用品碧浪、汰渍立白、奇强、雕牌、奥妙食品品客薯片乐事薯片吉列系列吉列（剃须产品）、金霸王（电池产品）雷速、南孚电池10对现有竞争对手的分析(1)竞争对手基本情况的分析；行业内企业的数量、分布、力量对比。(2)主要竞争对手的分析；对本企业构成威胁的主要原因，技术?资金?规模?(3)竞争对手的发展动向；对手可能开辟哪些新产品和新市场？宝洁隆力奇联合利华上海家化强生112、潜在竞争对手分析（以宝洁为例）●（一）可能进入者●1、资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品。●2、有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。●3、一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。●4、部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。12●（二）进入方式●有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。13●（三）进入障碍●1、规模经济因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。●2、差异化首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。●3、在位优势老厂家相对新厂家所具有的综合优势。如专利、熟练的员工、成熟的进货渠道和分销渠道等。宝洁有一定优势。143、替代品生产厂家分析（1）确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；（广州蓝月亮实业有限公司的广告语——蓝月亮洗衣液“洗衣粉的替代品”）（2）判断哪些类型的替代品可能对本企业(行业)经营造成威胁。154、购买者分析不同买方的讨价还价能力会影响企业的获利能力。需要分析买方的规模（购买量）、企业产品的特性（品牌、差异性等）。(宝洁：沃尔玛等零售商的售量占宝洁销售总量份额大，且沃尔玛规模大——讨价还价能力强。）165、供应商分析（1）供应商能否根据企业的要求按时、按量、按质地提供所需生产要素；（2）供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。需要分析供应商的供货能力；供应商的数量。宝洁：联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益——宝洁议价能力上升。17三、企业内部环境分析（一）资源分析▲有形资源：人力资源；物力资源；财力资源。▲无形资源：技术、历史、经验、形象、声誉、社会关系、商标等。18(二）能力分析研发生产营销与销售售后服务企业基础设施信息系统物流管理人力资源支持活动投入产出基本活动价值链分析19价值链理论●价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势。只要控制住这些关键的战略环节，也就控制了整个价值链。20经营环节能力企业例子配送有效地利用物流管理技术沃尔玛管理信息系统有效益和有效率地控制存货沃尔玛生产产品和产品远见的微型化Sony研发与开发特别的技术能力(粘性技术)3M对卤化银的精深知识柯达人力资源激励、授权以及保留雇员微软市场营销有效地推广品牌产品宝洁管理多元化业务的管理通用电气21（三）内部文化环境分析企业文化就是企业在长期的生存和发展过程中所形成的、为企业多数员工所共同遵循的经营观念或价值观体系。文化引领战略，对战略的实施具有激励和约束作用。如苹果文化。22第三节企业战略分析●业务组合战略分析●竞争战略分析●SWOT分析23一、业务组合战略分析（一）内容主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大化。考虑的主要问题有：1、业务涉及范畴及组合情况；2、核心业务；3、资源在各业务间的分配。24（二）业务组合战略的主要分析方法波士顿(BCG)矩阵相对市场份额明星问题瘦狗金牛高市场增长率低小大25明星利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率问号金牛瘦狗30%市场增长率-10%100.1相对市场份额利润：低、不稳定、增长中现金流：正或负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃26相对市场份额明星问号瘦狗金牛30%市场增长率-10%0.11012234业务发展轨迹27宝洁洗发水业务组合Star★沙宣CashCow飘柔、海飞丝、潘婷Question?伊卡璐Dog润妍High销量增长率LowHigh相对市场占有率low28二、竞争战略分析波特的一般竞争战略被顾客觉察的独特性低成本战略竞争优势全行业范围特定细分市场战略目标差异化战略成本领先战略重点集中战略(目标集聚战略、专一化战略）291、成本领先战略（1）概念成本领先战略又称低成本战略，即是以最低的单位成本和因之产生的低价来取得最大的销量。（2）实施成本领先战略的原因可以以低价赢得更多消费者，形成竞争优势；形成和提高产品的进入障碍。30（3）低成本的来源●简化产品（将产品或服务中添加的花样取消）●降低原材料成本（降低原材料的采购成本；降低原材料的消耗量）●改进生产加工工艺（技术和方法改进）●加强监督管理（减少浪费）●降低营销成本（减少广告费、渠道费用等）●扩大规模（规模经济性）●改造企业价值链（业务外包）●降低人工成本（裁员、降低薪酬）31世界各国生产工人每小时平均工资（美元/小时）2001年2002年2003年2004年中国0.520.650.680.8泰国1.891.91.81.96马来西亚2.011.981.862.09巴西2.712.72.732.75韩国8.979.239.59.99法国17.7317.7517.617.77英国17.8117.8317.8417.87加拿大18.3618.3718.318.44日本20.520.6520.5820.68美国21.7521.721.7321.86德国30.4730.5830.330.632联合国公布2009年全球薪资购买力排名（以“购买力平价法”计算，只统计工薪阶层收入，农民、个体户和自由职业者的收入均不列入统计。）1.卢森堡4089美元2.挪威3678美元3.奥地利3437美元4.美国3263美元5.英国3065美元10.韩国2903美元11.法国2886美元12.加拿大2724美元13.德国2720美元15.澳大利亚2610美元17.日本2522美元30.中国香港1545美元57.中国内地656美元69.印度295美元●如果你在中国内地月入3000元，则相当于721美元购买力，相当于中国内地人均月薪的110%，全球人均月薪的49%。●如果你在中国内地月入5000元，则相当于1202美元购买力，相当于中国内地人均月薪的183%，全球人均月薪的81%。33（4）成本领先战略实施中的误区1.重视生产成本而忽视其他环节的成本2.因为降低成本而忽视产品的质量3.忽视创新34案例：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功※格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。※在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60％以上。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。※在2000年宣布，投入20亿元人民币进入空调行业。他们同样采取成本领先战略，2001年伊始，买断国内145万台空调器所用的压缩机，从而获得低采购成本。35案例:福特公司成本领先的成与败※20世纪20年代，福特公司通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本化措施等取得了所向无敌的成本领先地位。※然而，当许多收入高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，消费者开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭的汽车而非敞篷型的T型车。通用汽车公司看到了这种趋势，开发了不同风格的车型。使福特汽车的竞争力大幅下降。362、差别化战略（1）差异化战略的概念将企业提供的产品或服务实现特色化，使企业的产品和企业提供的服务与竞争对手有明显区别，形成与众不同的特点的一种战略。（2）实施差异化战略的原因形成进入障碍给企业带来超额收益降低顾客的价值敏感程度防止替代品的威胁37（3）形成差异化的有效途径1.产品质量差异化如特征、性能、耐用性、可靠性、易修理性、式样、设计等2.产品功能差异化3.产品营销活动的差异化如：广告、送货、安装、顾客培训、咨询服务、修理、其他销售服务等4.产品品牌差异化如：产品外观、包装、口碑等38（4）差异化战略实施中的误区1.不适当的差异化如：麦当劳的广告刻意追求差异化服装设计过分追求个性所以，应正确认识买方市场。2.溢价太高如：高价矿泉水(依云:亚硝酸盐超标)所以，应适度高价。3.只重视实际产品而忽视整个价值链39农夫山泉：营销差别化战略农夫山泉股份有限公司成立于1996年，2002年天然水产量居全国第四位。营销差异化：农夫山泉个性化的广告语：“农夫山泉有点甜”、“我们只做大自然的搬运工”“农夫山泉——千岛湖的源头活水”产品差异化：农夫果园、混合果汁形象差异化：2001年推出一分钱支出北京申奥，2002年推出阳光工程支持贫困地区基础体育教育。403、目标集聚战略（1）概念又称专一化战略，企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务的一种战略。41（2）目标集聚战略类型产品专一化：公司集中力量为不同细分市场提供同一种产品。地域专一化：公司向一个较为狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。利基市场：公司向一个细分市场提供一种产品。42（3）实施重点集中战略的原因1.避免在大范围内与竞争对手竞争2.避免与竞争对手正面冲突3.集中企业的资源4.战略目标集中明确如：20世纪60年