第二章战略性绩效管理工具与技术

1第二章战略绩效管理工具与技术版权所有，请勿外传2本章主要教学内容一、目标管理二、标杆管理三、关键绩效指标四、综合平衡记分卡版权所有，请勿外传3教学目标知识目标1、了解从19世纪50年代至今绩效管理工具的发展进程。2、熟练掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的内涵、操作流程、适用范围及注意事项等内容。技能目标掌握目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具的工作过程、确定指标、衡量指标等具体操作。版权所有，请勿外传4战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡20世纪50年代前20世纪50—70年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代版权所有，请勿外传5各种战略性绩效管理工具的比较名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡产生时代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性质人事评价工具管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具集大成的理论体系关注考核关注结果管理、考核（关注过程）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素指标目标、指标和目标值战略、关键成功领域、关键绩效指标愿景、战略、目标、指标、方案指标（从哪来和特点）上级确定、指标间彼此独立根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标根据战略自上而下层层分解、指标间彼此独立、采用客观指标有前置指标和后置指标之分、主客观指标结合版权所有，请勿外传6战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡20世纪50年代前20世纪50—70年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代版权所有，请勿外传7目标管理的导入实验：组织三组人，让他们分别向着十公里以外的三个村子步行到达。第一组的人不知道村子的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。马拉松选手的奇迹版权所有，请勿外传8目标管理是由美国著名的管理学家德鲁克在1954年提出的，但实际生活中，我们每一个人都在自觉不自觉地运用着目标管理。如：好女儿，如果这学期你考了班级第一，暑假老爸带你去新马泰！哇！新马泰！我梦寐以求的，为了你我一定要考全班第一。请您谈谈目标对您人生的影响?一、目标管理版权所有，请勿外传9（一）目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！版权所有，请勿外传10（二）目标管理的概念目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。要我干我要干版权所有，请勿外传11目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理激励视频（二）目标管理的概念要我干我要干版权所有，请勿外传12（三）目标管理的理论基础⑴成就动机理论由美国权威心理学家戴维·麦克利兰提出的。认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要权利需要归属需要追求卓越；达到标准；争取成功的内驱力控制（自己）别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要建立友好的和亲密的人际关系的愿望版权所有，请勿外传13⑵人性假设理论人性假设理论包括X理论和Y理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈1957年在美国的《管理评论》上发表《企业的人性方面》一文提出的。在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。——麦格雷戈版权所有，请勿外传14雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求人性假设：X理论vs.Y理论版权所有，请勿外传版权所有，请勿外传16目标建立所需资源总目标,总任务找出关键指标设定优先级和理由目标描述了解目标并使之量化行动计划,工作程序,作业指导时间表SWOTWHYWHOWHATHOWWHENHOW目标分解（四）目标管理的实施过程实施目标评定结果反馈版权所有，请勿外传17B部门目标B组目标A组目标ABC总目标ABCA部门目标C部门目标版权所有，请勿外传18制定目标的SMART原则SMART含义正确做法Specific明确具体的Measurable可衡量的Action-oriented行为导向的Realistic切实可行的Timeandresourceconstrained受时间和资源限制的要明确适度细化随情境变化有可供比较的标准能引导员工行为在付出努力下实现使用时间单位关注效率考虑资源抽象的未经细化复制其它情境中的指标主观描述只关注当期过高或过低的目标不考虑时效性模糊的时间概念错误做法版权所有，请勿外传19（五）对目标管理的评价目标管理的成功之处1.重视“人”的因素2.目标、体系、任务等非常明确3.目标实现能力强,改善人际关系目标管理遭受的质疑1.对人性假设过于乐观2.标准难以确定—运气3.需要耗费大量的时间和成本4.因短期目标而牺牲长期利益版权所有，请勿外传20战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡20世纪50年代前20世纪50—70年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代版权所有，请勿外传21二、标杆管理标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国企业学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。版权所有，请勿外传22标：是在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物100%标准90%效果将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向“衡量什么，就得到什么”版权所有，请勿外传23全国人民的标杆向雷锋同志学习毛泽东版权所有，请勿外传24好好学习天天向上好好学习--寻找业绩优秀的企业并向他们学习。天天向上--对照自己的不足和差距持续不断的改进，直到超越对方。版权所有，请勿外传25（一）标杆管理的概念标杆管理的概念：不断寻找和研究一流组织的最佳实践，以此为基准与本组织进行比较、分析、判断（立标），从而使自己组织得到不断改进（追标），并进入赶超一流组织、创造优秀业绩的良性循环过程（超标和创标）。“以铜为镜，可正衣冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失”突破产业、模糊企业性质解剖、分解和细化职能、流程和环节模仿学习和创新的过程版权所有，请勿外传26（二）标杆管理的类型1、内部标杆管理（雅芳，“稻草人”）版权所有，请勿外传27（二）标杆管理的类型2、竞争标杆管理（施乐）版权所有，请勿外传28五阶段/十步骤（1）规划阶段①确定标杆管理的内容：施乐震惊地发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机。②确定标杆管理的对象：施乐首先研究它的一个日本子公司——富士-施乐，然后是佳能等公司。③搜集标杆管理的数据：研究证实，美国的价格确实比日本的要高。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。版权所有，请勿外传29五阶段/十步骤（2）分析阶段①确定目前的绩效差距：之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销售，它们之间在执行上必然存在着差距。施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。②确定将来的绩效水平：根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。版权所有，请勿外传30五阶段/十步骤（3）综合阶段①交流标杆管理的成果：所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，可以在其日常操作中更有效地使用。②确立要实现的目标：施乐公司发现，原料成本细微的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980年的10‰下降到目前0.225‰，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95%的供应零件根本不需要检查。这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都顺利实现了。版权所有，请勿外传31五阶段/十步骤（4）行动阶段①形成行动计划：必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。②实施和监控行动计划：标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。③重新标杆管理：如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。版权所有，请勿外传32五阶段/十步骤（5）见效阶段在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停止不前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年，施乐公司是世界上惟一一个获得所有的三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国MalcolmBaldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。版权所有，请勿外传33（二）标杆管理的类型3、职能标杆管理（埃克森美孚，“速度—微笑—安抚”）潘斯克、卡尔顿、家庭仓库版权所有，请勿外传34（二）标杆管理的类型4、流程标杆管理（马自达）版权所有，请勿外传35版权所有，请勿外传36（三）以标杆管理为基础设计绩效管理体系比较与分析确定绩效标准内部沟通与交流采取行动并及时反馈信息数据收集选择标杆发现瓶颈标杆管理持续循环版权所有，请勿外传37（四）标杆管理的评价是一种操作性较强的绩效管理工具有助于建立学习型组织有助于企业的长远发展标杆主体选择缺陷标杆瞄准的缺陷有可能忽视创新松下幸之助“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他们，到最后一定失败”“拿来主义”版权所有，请勿外传38战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡20世纪50年代前20世纪50—70年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代版权所有，请勿外传39三、关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活力，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。版权所有，请勿外传40关键绩效指标是战略导向的，源于战略目标的层层分解体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素指标体系具有量化或行为化的特点版权所有，请勿外传41关键绩效指标与绩效管理之间的关系企业的绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为企业绩效管理提供基础性数据利用关键绩效指标进行绩效管理应考虑岗位任职者是否能控制该指标的结果；相同岗位的两个不同任职者，虽背负相同的指标，但因其能力和素质水平不同，可以制定不同水平的目标。版权所有，请勿外传42关键绩效指标体系的构成公司级关键绩效指标部门级关键绩效指标具体岗位关键绩效指标版权所有，请勿外传43确定企业级关键绩效指标部门级关键绩效指标个人关键绩效指标关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标KPI指标确定步骤版权所有，请勿外传44确定关键成功领域•根据企业战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必须关注的关键领域，即要明确企业要获得优