第二章连锁经营的战略管理上课

第二章连锁经营的战略管理学习目标★了解什么是企业战略，什么是企业战略管理；★熟悉连锁企业实施战略管理的过程；★学会应用连锁企业战略分析、战略评价等基本方法；★了解连锁企业使命与战略目标的确定；★掌握连锁企业总体战略决策的两种类型；★掌握连锁企业三种重要的竞争战略；★了解连锁企业战略的实施与控制。第一节连锁企业战略管理的概念、特点及过程一、战略与企业战略“战略（Strategy）”一词最早起源于军事活动，其含义是对战争全局作出准确地判断而制定的方略。从发展历史看，其源于古希腊时期，最“Strategos”，是“军队”和“率领”两个词意的结合，其意义是指挥军队的艺术和科学，后被解释为领导艺术和统治方法。企业战略是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及企业将要采取的重要行动方案。而战略管理则不仅是决策方案的制定，而且涉及战略方案的选择、实施和控制，因此战略管理是一个系统工程。企业战略：什么是连锁企业的战略管理？企业高层管理人员立足于连锁企业长期的生存与发展，在充分分析连锁企业外部环境和内部条件的基础上，利用内部优势、把握外部机会，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。战略环境分析制定战略决策实施战略方案控制战略绩效二、战略管理的特点★战略管理具有全局性★战略管理的主体是企业的高层管理人员★战略管理涉及企业大量资源的配置问题★战略管理从时间上来说具有长远性★战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素三、战略管理的过程确定组织使命战略管理的实质不是战略而是动态的管理，战略管理的任务，在于通过战略制定、战略实施和战略控制，实现组织的战略目标。战略分析战略选择战略实施与控制反馈（一）确定组织使命战略管理的首要内容是确定组织的使命。组织使命是组织存在的目的或原因，说明组织应该从事何种经营事业，满足用户何种需求。我们是什么样的事业？谁是我们的顾客？我们对顾客提供什么样的价值？我们的事业将何去何从？我们的事业将来应变成怎样？……连锁企业使命的要素构成：（1）明确企业生存的目的；（2）既宽泛地允许企业创造性地发展，同时又对企业的一些冒险行为有所限制；（3）使本企业区别于其他同类企业；（4）作为评价企业现在和未来活力的框架；（5）使命表述清楚明白，易于为整个企业所理解，并且能够为公众所接受。（二）战略分析战略分析的目的在于通过对组织所面临的战略状况（主要包括两方面的内容，一是外部环境分析；二是内部资源与能力分析）进行深入分析，为选择一个明智的战略方案打下基础。（二）战略分析1、外部环境分析（1）宏观环境分析（PEST）政治法律环境、经济环境、科学技术环境和社会文化环境（2）产业环境分析（迈克尔·波特五力模型）现有企业间的竞争、潜在替代品的开发、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力（3）竞争对手分析竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力（二）战略分析2、内部资源与能力分析企业应该明确它能做什么，而不是一味地追求应该满足哪些要求。企业资源是指企业所拥有的各种要素——有形资源：设备、机器、厂房、人力、土地、资金等无形资源：商标、公司形象、技术、专利、企业文化、商誉等企业能力是指企业适应、协调、驾驭内外环境，成功地从事经营活动的能力，即有效地使用资源使其相互作用、组合从而产生新的资源和能力的能力，其本质是企业组织在某一方面的知识。（三）战略选择及评价在战略分析之后，管理者需要评估组织面临的机会、威胁、优势和劣势，并据此选择合适的战略。（四）战略实施与控制如何把企业战略贯彻实施，使纸面上或头脑中的东西成为现实，是战略管理的一个关键环节。战略制定与实施的不同搭配会产生的四种结果：战略制定好坏战略实施好坏成功摇摆失败艰难战略问题的诊断（四）战略实施与控制战略实施的影响因素：企业文化组织结构各级领导人员资源分配控制激励制度战略实施信息沟通第二节连锁企业的战略分析方法迈克尔·波特五力模型SWOT分析迈克尔.波特五力模型美国著名管理学家迈克尔.波特从产业结构分析入手，研究竞争战略。产业结构深刻地影响着竞争规则的确立及公司的竞争战略。产业内部的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争的作用，即：新进入者的威胁、购买方、供应方、替代品的威胁及产业竞争对手。迈克尔·波特五力模型波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而获取竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业吸引力；二是在产业内的相对竞争位置。波特指出，在任何产业里，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包含在五种竞争力量之内，它们共同决定了产业的吸引力和竞争力。他所提出的五种竞争力量分析模型被广泛应用于产业环境的分析。五种竞争力量分别是：★现有企业间的竞争★新进入者★潜在替代品的开发★供应商的讨价还价能力★购买者的讨价还价能力迈克尔.波特五力模型卖方砍价实力供应方替代品产业竞争对手现有公司间的争夺新进入者购买方买方砍价实力新进入者的威胁替代品或服务的威胁产业内现有企业间的竞争分析主要分析产业内各个企业之间的竞争关系和竞争强度。不同产业竞争的激烈程度是不同的，思考：在何种情况下，现有企业间的竞争会比较激烈？市场增长速度企业数目、地位成本高低产品差异性退出壁垒1、产业竞争者2、潜在的进入者潜在进入者是指产业外随时可能进入本产业参与竞争的企业。潜在进入者或新加入者是否能够进入某产业，并对该产业造成威胁，主要取决于产业内所存在的进入障碍，如果进入障碍高，外部进入的威胁便小。思考：构成产业进入障碍的主要因素有哪些？规模经济产品差异化转换成本资本需求分销渠道政府政策3、潜在替代品的开发替代品是指哪些与本产业的产品具有同样功能的其他产品。思考：替代品的进入会对本产业的产品造成怎样的影响？4、供应商的讨价还价能力供应商是企业从事生产经营活动所需各种资源、配件等的供应单位。思考：供应商向企业施加压力的手段？决定供应商讨价还价能力的因素有哪些？交易量的大小供应商所在产业的集中度产品差异化程度前向一体化的可能性5、购买者的讨价还价能力对于产业内的企业而言，购买者是一个不可忽视的竞争力量。思考：购买者采取的手段？在何种情况下购买集团会有比较高的讨价还价能力？购买力集中购买产品占全部费用或购买量的比重大购买的是标准化产品供应者产品对购买者产品质量的影响不大以KFC为例利用波特五力模型分析国际快餐行业产业竞争者在中国的快餐市场，KFC虽然占领了很重要的地位，但随着中国市场开放程度的提高，其同行业的进入渐渐的影响到了其地位，如德克士，麦当劳等等。为了保证其快餐业的龙头地位，KFC必须得提高其竞争力。新进入者的威胁在中国的快餐市场，KFC虽然占领了很重要的地位，但随着市场环境的变化，很多特别的地区也发展起了个具特色的快餐业，如新疆地区的百富考霸等等。为了保证其快餐业的龙头地位，KFC必须得提高适应力。替代威胁西式快餐中，除了汉堡炸鸡等餐品外，还有必胜客披萨店等，在一定程度上还是影响着KFC的消费群体。除了在西式快餐外，还有中式快餐。如：小肥羊，兰州拉面等。这些符合中国人的饮食习惯，吸引着大批的消费者。另外，日本的吉野家，台北的大成家，永和豆浆等也抢占了一部分市场，形成了有力的竞争局面。供应商的讨价还价能力1，供应商对产品价格的要求，肯德基的市场广阔，盈利高，供应商会以此来提高原产品的价格，来提高自己的利益。2，供应商所提供产品的质量与所在的环境的优劣，也要考虑防止所需产品被相关疾病感染，如：禽流感3，供应商之间为了盈利而引起的恶性竞争。也要关注原材料替代品的供应情况和价格竞争力。购买者讨价还价的力量1，对价格的要求，中国消费者的消费心理讲求物美价廉。如果产品价格过高，消费者则会选择替代品。2，购买者的购买力，也就是消费能力，也影响着肯德基的市场地位。3，购买者的个人喜好与消费需求，要满足消费者的求奇求美的心理。4，消费者会有品牌效应。现有企业间的竞争新进入者潜在替代品的开发供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力以大型超市零售为例利用波特五力模型分析国内零售行业现有企业竞争在我国的超市行业中，参与行业竞争的竞争者众多,行业内的竞争已经达到成为跨地区、跨经营范围的立体化良性竞争。其中，外资超市在行业中占据着重要龙头位置，家乐福，佳士客，沃尔玛等大型外资集团在我国市场占据着半部分的市场份额，因此，外资超市间的竞争，外资超市与本土超市间的竞争是目前行业内最为重要的竞争形式，掌握好与外资行业的竞争方向，竞争手段，是我国本土超市产业生存发展的关键所在。新进入者的威胁虽然政府很少对超市行业进行限制，但超市行业的大规模竞争门槛比较高。高成本,高前期投入是行业新进入者的主要限制,在目前我国超市行业整体发展较为健康稳定的大环境下，这种限制门槛的地位应当得到我们更多的重视，必要时，可以进行进一步的强化。替代威胁在我国，新出现的零售业业态中,目前来看，超市产业最有可能的替代者应当是以网上交易为代表的电子商务产业。超市产业应当积极应对这一变革，但由于人们对电子商务的接受能力不一，我们认为，短时间内，行业的主流不会发生太大的变革，超市产业仍在零售业内占据主流地位。供应商的讨价还价能力经过网络调查，发现发达国家的超市产业在与生产企业的讨价还价过程中的主导地位越来越明显。在我国，也出现了近乎相同的发展趋势。随着市场经济的发展，超市作为生产企业产品的主流营销平台的地位越来越凸现出来。因此，我们认为，目前我国超市产业对生产企业产品的营销情况已经可以影响到生产企业的生存，因此，供应商的讨价还价能力，趋于一个较为低下稳定水平，很难给我国的超市产业带来成本及利润上的较大损失与变动。从全行业健康发展的长远角度来看,超市产业与生产企业之间更应该建立的是一种长期合作共赢的关系,从而提升全社会经济水平的目的.购买者讨价还价的力量虽然我国人口基数较大，但由于超市产业多集聚在较发达的大中型城市，且超市数量越来越多，在商品供应量充足的前提下，购买者对超市产业的影响力越来越大，这迫使我国超市产业不约而同地采用了“低价格、低成本、高质量服务”的一高两低营销策略。因此，我们认为，目前我国超市产业在购买者讨价还价的力量的影响下，很难赚取大额利润。购买者讨价还价的力量俨然已经成为了影响超市产业成长发展的关键所在。SWOT分析SWOT分析，也称为态势分析、知己知彼战略。就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并按照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论或对策。SWOT分析机会（opportunities）:外部环境中有利于企业的积极因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。威胁（threats）:是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力强、技术老化等等。优势（strengths）是组织擅长的活动或专有的资源；劣势（weaknesses）是组织不擅长的活动或非专有的资源。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。这种通过分析企业外部环境识别机会与威胁，以及通过分析企业内部资源与能力识别企业优势与劣势的方法称为SWOT分析法（SWOTanalysis）。SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，并被普遍用来作为选择和制定战略的方法。通过SWOT分析，企业可以大体上确定未来的战略方向。SWOT分析的主要步骤：1、分析环境因素：内外部因素分析2、构造SWOT矩阵：四象限战略选择图3、制定行动计划：发挥优势、克服劣势，利用机会、化解威胁6.2.1企业电子商务系统的层次（1）把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与