第二讲企业战略与薪酬管理

第二讲企业战略与薪酬管理主要内容企业战略从企业战略到薪酬管理如何构建战略导向的薪酬管理体系第一节企业战略一、战略的定义本义是指导军事的谋略组织的长远规划二、企业战略•钱德勒的观点企业长远目标实现目标的行动方案资源分配•安索夫的观点企业战略实际是企业产品和企业活动与市场的组合•巴尼的观点企业战略不过是一个实现企业宗旨的详尽计划•企业战略是企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标而制定的行为路线、方针政策和方法。企业战略是外部竞争策略和内部管理优化的组合。对外而言，是确定并实施行业选择、产品和业务选择、定位和关键竞争方式的方法对内而言，是选择并实施企业最优经营管理方法。三、企业战略的类型基于战略层次：公司战略，经营战略，职能战略基于公司整体方向：增长型，稳定型、紧缩型、混合型基于成长机会和制约条件：进攻型，防御型基于战略态势分：防御者，探索者，分析者基于竞争方式：成本领先、差异化、集中化四、企业战略研究的基本问题行业选择产品和业务选择定位竞争方式选择经营管理方式选择1、行业选择波特的五要素分析法判断一个行业的竞争力，关键取决于五种竞争力行业竞争结构潜在的竞争参与者替代品上游下游等2、产品和业务选择企业在进行战略决策的时候，还要对企业生产的产品或经营的业务（服务）做出选择。波士顿矩阵方法波士顿咨询集团增长率/市场占有率矩阵（Henderson,1970）明星业务（stars）（深化策略）问题业务（questionmarks）试探策略金牛业务（cashcows）收获策略瘦狗业务（pets）退出策略市场占有率市场增长率高高低低3、定位企业必须对其在行业市场的竞争地位或是在某个产品领域中的竞争地位作出明确的判断，即企业要进行竞争定位。分析方法：竞争者分析和内部资源（能力）分析法。4、竞争方式选择企业应该用怎样的方式去和竞争对手竞争常用的分析方法是关键竞争要素分析，主要是分析一个行业或者一个企业在某种产品或业务（服务）领域中取胜的关键因素，或称职为关键竞争手段。行业特征、企业的发展阶段以及企业的性质和类型都会影响企业采取的关键竞争手段。案例：华为销售的竞争手段华为真相--在矛盾和平衡中前进的“狼群”有人说，销售的秘密是华为最大的秘密。那么，这个秘密是什么？血腥的市场攻伐（1）不计成本华为在市场费用上“敢于花钱”是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。从1995年开始，华为公司要求所有办事处都从民房搬到当地的星级酒店里，但是，员工自己住的还是民房。（2）“把客户震撼，把合同给我”华为的财务费用、营销费用和基本的管理费用都相当高。拿华为与中兴通讯对比：华为员工的平均月薪比中兴高出2000元。华为的销售人员出差，每天每人补贴标准是500元，中兴只有230元。同样在北京出差，华为鼓励销售人员住北京饭店，而中兴的销售人员住的是核工业招待所。华为的营销费用更是惊人，同业传闻，华为人员为了达到销售目标，“灰色支出”骇人听闻。华为在各地的研发中心租用的写字楼都是五星级的。例如，上海研究所租用了金茂大厦(主要负责WCDMA的研发)和信息大厦(主要负责GSM的研发)。金茂大厦2002年上半年的租金和硬件设施加起来花费就达5000多万元，信息大厦租价更高。深圳驻地的封闭式研发中心在深南大道旁的汉唐大厦4—20层，租价同样不菲。而中兴租用的办公楼都是小公寓、不显眼的写字楼。上海华为修了一个美国AMBOY公司设计的研究所基地，里面有一条走廊，有22米宽，35米高，650米长，可以起降五台直升飞机，在房子里面进行飞行表演。市场部说：五年以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。2000年北京国际通信展，被上海贝尔某市场人员称为上海贝尔的“奇耻大辱”：“不得不承认，在展会上，华为无论是展台规模、展示内容、人员素质、观众评价方面都远远胜过上海贝尔。华为展台门庭若市，而上海贝尔展台车马稀落，足以说明用户和专业人士的向背。甚至，在展台高度这样貌似微不足道的方面华为也似乎费尽心思——笔者一登上上海贝尔展台的二楼接待室，便发觉比相邻的华为展台二楼低矮许多。看到华为员工及其邀请的用户以一种居高临下的姿态打量上海贝尔的展台，真不敢想像，如果展台高度的差异也是华为刻意所为，那么，华为就委实太阴毒了！”（3）价格进攻——击杀对手和其它企业一样，价格战是华为在市场攻伐中经常采用的利器。不同之处在于，华为的价格战的目的在于销售之外：击败对手，而非拉拢客户。有同行称之为“恶性价格战”。在对手的地盘，华为变为猛烈的进攻，千方百计发动价格战，不择手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。（4）“价格陷阱”“价格陷阱”，是华为最受非议的一种招数。某IT媒体的一篇文章讲了这样一个案例：1997年，华为在煤炭系统拥有90%以上的市场占有率。当年，一家经济效益很差的矿务局引入了华为等3家企业，对矿务局全网改造进行投标，付款方式是以煤易货。华为经过调查认为：客户对付款没有诚意，只是希望找几个厂家压价；华为在该项目中客户关系方面无优势；竞争对手急于在煤炭行业树立样板点，因此对该项目势在必得，价格战在所难免。华为决定放弃，但并没有退出，而是继续参与报价。第二回合后，对手的报价已降到了300元/线以下。尽管华为的目录价高达1300元/线，其客户经理却报出了270元/线的价格，并针对竞争对手的技术弱点，设置了“陷阱”。不出所料，竞争对手报出230元/线的价格，算上以煤易货，实际价格更低，还不得已附加了很多额外服务承诺。3个月后，设备如期到货，但用户的预付款仍无着落，厂商坚持不肯开箱装机，双方矛盾激化。这是华为降低竞争对手利润、击杀竞争对手的经典案例。（5）为了销售，一切都不可耻一次，华为驻某地的办事处主任为了和一个县里电信局的处长拉上关系，平时非常留心观察对方的需要。当时，学习驾驶汽车是很流行的事情，这位处长也在学车，但练习用车很少，练车的人很多，处长要排队等上一年多才能轮到，而且，当时练习的车子最好的也就是北京202吉普车。他知道处长的这个爱好后，就想搞一辆好点的车让那位处长大人练习，但是办事处也只有一辆破旧的吉普车。后来，他托关系，向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车，趁周末时间把车开到处长的家里，供处长练车。当地刚下过的雪还没有融化完，练习场里泥泞不堪，加上处长还不怎么会开，车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中，怎么也出不来了。办事处主任二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。当时正值寒冬腊月，滴水成冰，几名华为人赤脚踏在冰水里，寒气刺骨，但心里是温暖的——终于有个机会可以表现自己，感动客户了。为了能和客户搞好关系，有的华为员工能把电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长的朋友更早得知其新的办公地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。一名华为人这样形容华为的销售策略：“华为用一种自然的方式令员工们相信，为了市场销售的增长，公司所做的一切都不是可耻的。”5、内部管理优化（经营管理方式选择）价值链分析方法和资源学派的思考方法资源学派则认为企业要发展出重要的能力或集聚最优的资源来获取竞争优势。第二节从企业战略到薪酬管理一、为什么要从战略的角度来思考薪酬管理传统的薪酬管理普遍关注的是薪酬的基本制度设计和相关的技术方法。今天，是一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段，已逐步被纳入到企业战略的框架，成为确保企业经营战略落实的重要工具。二、公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理企业在组织中战略的层次主要分为：公司战略：业务战略：功能战略：薪酬战略：薪酬的策略选择企业战略人力资源战略技术环境薪酬战略薪酬结构薪酬水平提升竞争能力奖金福利职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、股票期权设计政治和法律环境实现战略目标促进员工发展促进组织成长经济环境社会与行业环境内部公平性外部竞争力员工能力和贡献战略层面制度层面技术层面公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理三、企业战略对薪酬管理的影响和决定1、企业在设计薪酬战略和薪酬管理制度时，所关注的六个最基本问题：薪酬支付基础薪酬支付对象薪酬支付规模薪酬支付水平薪酬支付结构薪酬支付方式2、企业战略对薪酬管理的影响：（1）战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬的支付对象和支付规模企业不同发展阶段的战略重点（2）战略决定薪酬水平与市场水平的关系，即企业要根据战略对报酬支付水平进行定位；薪酬水平：领先策略、匹配或跟随策略、滞后策略战略性质：保守型、平稳型、激进型企业的支付能力、所处发展阶段和企业行业性质（3）不同层级的员工因承担的战略责任不同、其报酬存在差异战略责任是一个重要的可付酬要素（4）战略会影响企业薪酬结构设计薪酬结构设计：偏向平等或偏向等级化强调标准化和资历的传统企业——等级化的薪酬结构与企业组织扁平化、流程再造、能力导向等管理战略相匹配的宽带薪酬——重视创新和差异化战略的高新技术企业（5）战略确定企业的核心能力和核心人才核心能力核心人才（6）战略确定企业薪酬激励的方向和重点不同的战略目标会导致不同的激励方向如：强调市场份额、产品质量、新产品的推出第三节构建战略导向的薪酬管理体系工资支付基础工资水平工资结构奖金支付基础行业选择A11A12A13A14企业发展阶段B11B12B13B14产品选择—C12——定位—D12——竞争方式选择E11E12E13E14薪酬战略要素组织战略决定要素战略薪酬矩阵斯奈尔模型唯一性普遍性低价值高价值通用人才核心人才独特人才辅助人才案例：企业战略与薪酬匹配一个良好的薪酬体系是公司发展战略的重要支撑，这一点“蓝色巨人”IBM可以说是深有体会，对于IBM在上个世纪九十年代的全面改造，以及首席执行长路易.郭士纳(LouGerstner)告诉与会者，IBM的全面报酬体系策略是蓝色巨人与其他科技巨头（例如微软、戴尔以及思科等）争夺科技人才的重要组成部分。IBM全面薪酬体系的过去和现在而同样是高科技企业，由于公司所处的发展阶段不同，发展战略不同，亚马逊公司就采取了完全不同的薪酬策略。在公司高速扩张需要大规模招聘员工时期，广泛的股票期权就是亚马逊的酬薪理念的一部分，目的是为了增强主人翁意识，并在需要尽量保留现金的时期平衡员工的低工资。那些在关键部门（包括信息技术和管理）的人才得到了股票期权，以吸引并留住这些人才。而在公司进入平稳发展期后，亚马逊又设计出了一套按员工层级（非豁免，职业和管理层）进行调整的酬薪组合，考虑了酬薪的三个组成部分，即基本工资、奖金（签约奖金和服务年限奖金），以及股票期权。然后，公司要决定具体类别和层面的员工所获得的薪水数量和酬薪分配比例，以使得酬薪富有竞争力，从而留住关键人才。例如，非豁免的配送和客户服务人员没有对公司业绩做出太多贡献，因而要给予不低于市场平均水准的工资，否则他们很容易找到其他工作，获得更多的现金酬劳。另一方面，西雅图总部的管理层对风险的承受力更强，在公司中扮演更为重要的角色，对公司业绩的影响更大。因为对他们适用更低比例的工资和更高比例的期权。科龙薪酬战略导向的变化1999年以前，科龙的营销、营销支持系统、研发、行政四个系统，部分职务序列，所有人员只要职位级别一样，薪酬就相同，导致没有人愿意去一线做营销。屈云波进驻后，薪酬向营销系统倾斜。岗位价值序列中，营销排第一，营销支持系统排第二，研发排第三，行政排第四。薪酬政策的调整使