第五章战略实施课件

第五章战略实施联想集团CEO杨元庆对于企业来讲，制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。能否将既定战略执行到位是企业成败的关键。麦肯锡公司——判定优秀企业的六大标志围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；具备强烈的效益理念；良好的人力资源管理制度；公司高层领导出色的职业管理技能；极为简明的组织结构一、回顾组织结构有哪些？140创业型职能型多国企业的组织结构H型结构矩阵制事业部第一节组织结构SBU预习知识点组织结构设计的任务是什么？高长型与扁平式组织结构指的是什么？集权与分权的优缺点？【本节考试小贴士】：●本节主要内容为组织结构的七种类型。从近三年考试情况看，本节内容考试题型多样，案例形式较多。●复习时一定要能够准确掌握每种组织结构的含义、适用情况、各自的优缺点。一）创业型组织结构(EntrepreneurialStartupStructure/SimpleStructure)什么情况下适合采用？二）职能制组织结构(FunctionalStructure)1、结构2、职能型组织结构的优缺点优点缺点实现规模经济提升深入的职能技能工作效率高便于监控协调困难部门主义难以确定各项产品的盈亏职能型三）事业部制(Multidivisionalstructure)1、区域事业部制2、产品事业部3、客户细分或市场细分事业部制结构4、M型事业部总经理A公司B公司C公司小器具燃气设备洗衣用品电器产品空调冰箱火炉四）战略业务单位组织结构(SBU)五）矩阵制组织结构(matrixstructure)六）多国企业的组织结构本土独立性和反应能力全球协作低高低高全球化战略全球产品分部结构跨国战略跨国结构国际战略国际部结构多国本土化全球区域分布总结：不同组织结构的适用情况练一练【例题1·单选题】甲企业管理层由一名总经理和一名副总经理组成。公司所有重要的经营决策都由此二人共同商议决定。在日常经营中所有事务均向总经理汇报，并经其签字认可后才能执行。根据以上信息可以判断，该企业采取的组织结构属于()。A、创业型组织结构B、职能制组织结构C、战略业务单位组织结构D、矩阵制组织结构练一练【例题2·多选题】甲公司是上海一家集团企业，其核心业务为批发外国高级品牌的休闲服及内衣。其他业务包括代理世界各地不同品牌的化妆品、手表和鞋。最近，甲公司购入了在国内拥有五家玩具连锁分店的乙公司，并与丙公司签订战略联盟协议参与餐饮业务。为配合甲公司的总体战略实施，甲公司可以选择的组织结构类型有()。A.产品/品牌事业部制组织结构B.职能制组织结构C.M型企业组织结构D.创业型组织结构练一练【例题3·单选题】某企业采用了战略业务单位组织结构，以适应其多元化发展的战略，那么下列有关战略业务单位组织结构的说法中，不正确的是()。A、总部与事业部和产品层的关系变得更接近B、经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦C、降低了企业总部的控制跨度D、该组织结构无须在事业部之间分摊成本练一练【例题4·单选题】某大型玩具生产厂家，经营多种玩具产品，为了更好的经营和管理各产品的生产，企业以产品为基础设立若干产品部，后来企业的规模进一步扩大，企业总部又分别成立了营销部、财务部、人力资源部、生产部等职能部门，并由各职能部门委派人员到各产品部工作，该企业的组织结构类型为()。A、职能制组织结构B、事业部制组织结构C、矩阵制组织结构D、H型结构【例题5·多选题】下列关于组织结构类型的说法中，正确的有()。A、创业型组织结构通常应用于小型企业B、职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式C、事业部制组织结构可按照产品、服务、市场和地区为依据进行细分D、H型组织结构中，员工通常拥有两个直接上级二、横向分工结构的基本协调机制153三、企业战略与组织结构154钱德勒在战略和结构中提出组织结构服从战略理论。服从2.结构滞后性组织结构变化慢于战略(一)组织结构与战略的关系？1.战略前导性战略快于组织结构变化二）企业发展阶段与结构企业发展阶段不同，产品、市场和规模均会出现变化.•单一品种、小市场•简单结构起步期成长期成熟期衰退期•促进销量•职能型、事业部•品种增加•事业部-矩阵制•多种类别产品•战略业务单位三）组织的战略类型157防御型反应型分析型开拓型追求稳定环境创造稳定的经营领域保持传统勇于追求•被动适应追求动态环境基于未来类型(二)组织的战略类型【例题6·多选题】下列关于防御型组织的表述中，正确的有()。A、防御型组织主要是要追求一种稳定的环境B、防御型组织可以减少环境动荡的影响C、一般来说，防御型组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术D、防御型组织常常采取“机械式”结构机制一、企业文化类型企业文化？权力导向角色导向任务导向人员导向对下属保持绝对控制决策速度快组织结构往往是传统框架家族式企业和刚开创企业适用追求理性和秩序重视合法性、忠诚和责任十分强调等级和地位机械式组织结构国有企业和公务员机构强调的是速度和灵活性个人能高度控制自己分内的工作矩阵式组织结构新兴产业中的企业目的主要是为其成员的需要服务通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权第二节公司战略与企业文化159二、文化与绩效文化为企业创造价值文化损害价值文化成为维持竞争优势源泉的关键二者的关系？文化创造价值的途径简化了信息处理补充了正式控制促进合作文化创造价值的途径简化了信息处理补充了正式控制促进合作文化可能与高绩效相联系，但它又不一定是高绩效的必然原因企业文化成为竞争优势的条件文化必须为企业创造价值公司文化必须是企业所特有的企业文化必须是很难被模仿的企业文化成为竞争优势的条件文化必须为企业创造价值公司文化必须是企业所特有的企业文化必须是很难被模仿的以企业使命为基础重新制定战略根据文化的要求进行管理战略变化大；文化一致性大战略变化大；文化一致性小；战略变化小；文化一致性小；战略变化小；文化一致性大；三、战略稳定性与文化适应性163加强协调作用潜在的一致性组织要素的变化第三节战略控制1641、战略失效的概念是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。2、导致战略失效的原因（1）企业内部缺乏沟通；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。一、战略失效33、战略失效的类别21•晚期失效偶然失效早期失效二、战略控制1、战略控制和预算控制之间的差异战略控制预算控制期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为2执行策略检查对关键指标定性、定量设定目标的实现层次对战略过程的正式监控1342、控制的步骤5奖励三、企业经营业绩的衡量1、衡量业绩的不同观点167股东观利益相关者观进行业绩衡量的目的/意义？2、企业经营业绩衡量的指标财务指标非财务指标•流动比率•速动比率•资产周转率•市场占有率•设备利用率•开工率3、关键性业绩指标(KPI)4、比较业绩的主要方面财务客户管理效率学习和成长内部管理获取信息的途径各种媒体、统计数据财务信息、研究机构年报【例题7·单选题】以下选项中，能够导致战略的偶然失效的是（）。A.企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应B.公司管理者决策错误C.战略实施一段时间后，原先的预测与现实的发展之间的差距越来越大D.内部沟通欠缺，新战略没有被全体员工接受练一练【例题8·单选题】由于面临市场的巨变，MM公司制定了新的企业战略，且立刻投入实施，由于缺乏良好的企业内部沟通机制，这一做法极可能导致企业战略的（）。A.早期失效B.中期失效C.偶然失效D.晚期失效练一练（一）预算的类型增量预算（Incrementalbudgeting）新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。零基预算（Zero-basedbudgeting）这种预算方法是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。四、战略控制的方法增量预算VS零基预算501.预算是稳定的，且变化是循序渐进的；2.系统相对容易操作和理解3.容易实现协调预算增量1.它可能强调短期利益而忽视长期目标2.。管理团队可能缺乏必要的技能3.它是一个复杂的耗费时间的过程；零基VS1.它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去2.它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算3.它可能过期1.能够应对环境的变化2.能够促进更为有效的资源分配3.能够识别和去除不充分或者过时的行动4.鼓励管理层寻找替代方法【例题9·单选题】增量预算是指新的预算使用（）或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。A.前期业绩B.以前期间的预算C.预计业绩D.历史业绩练一练【例题10·单选题】以下关于增量预算和零基预算的说法中正确的是（）。A.增量预算鼓励管理层寻找替代方法B.零基预算是稳定的，并且变化是循序渐进的C.增量预算需要广泛的参与D.零基预算能够应对环境的变化练一练二)企业业绩衡量指标思考：采用比率分析的原因与局限性①通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动；②相对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解；③比率可以进行项目比较并有助于计量绩效；④比率可以用作目标。⑤比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较。①可比信息的可获得性。②历史信息的使用。③比率不是一成不变的。④需要仔细解读。⑤被扭曲的结果。经过会计的确认、估计与计量过程产生的财务指标本身很可能被扭曲。⑥鼓励短期行为。⑦忽略战略目标。例如顾客服务和创新。⑧无法控制无预算责任的员工。（二）非财务指标非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法，可能产生于经营部门或者在经营部门使用，以监控非财务方面的活动。（一）平衡计分卡的定义平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而最终实现更高的股东价值。三、平衡计分卡业绩衡量方法173（二）平衡计分卡衡量的四个不同角度平衡积分卡的特点175全面性兼顾短期和长期效率高团队合作，防止管理机能失调华海科技集团利用生物净化技术对土壤、农家肥和水进行解毒、净化和修复，并通过吸附土壤重金属、采用生物植物保护剂防治虫害，在华东生产基地成功试产了高于欧盟、日本标准的有机大米。华海公司采用“政府+公司+大米专业合作社+农户”的协议式生产模式，通过向农户无偿提供生产资料和技术服务，保证了大米的质量和产量。目前，该有机大米的收购价格高于普通大米市场收购价的120%以上，有机大米的市场零售价格是普通大米的l0倍以上，产品主要目标市场是出口日本、东南亚和国内主要大城市。为了确保对产品质量的控制，华海公司的发展战略是采用非并购方式.自主研发核心技术、培养技术专才。公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后，位居同类产品销售额第-名.环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体，有机大米的品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有-些忠实消费者。华海公司在生产有机大米的良好基础上，还生产其他有机农产品.包括水产、蔬菜和水果。并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产品基地。目前，华海公司为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)和新产品研发部、财务部、行政人事部。华海公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有