第五章战略管理

第五章战略管理•80年代以来,全球竞争的加剧以及其它方面的环境冲击，迫使人们开始认识到战略计划的重要性，这导致了战略管理的出现、发展及广泛应用。•据调查,现有69%的企业制定战略计划，其中有89%的企业认为战略计划是有效的且重要的。第五章战略管理第一节战略管理的概念•一、战略•在我国，“战略”一词自古有之，先是“战”和“略”分别使用。“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。•在西方，战略一词来源于古希腊文“Strategos”，其原来的含义是“将军”。它在中世纪别变成一个军事术语，其含义是指在敌对状态下指挥军队克敌制胜的艺术和方法。第五章战略管理•“战略是企业产品和企业活动与市场的组合”；贯穿于企业经营与产品和市场的一条“共同经营主线”；（安索夫）•“战略是计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）这5Ps的有效组合”；（明茨伯格）•迈克尔·波特：企业设计用于开发核心竞争力和获取竞争优势而整合与协调企业一系列资源和行动的谋划。第五章战略管理•书中：战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划•杰森和舒勒：战略是通过有效地组合组织内部资源，以在动态的环境中确定组织的发展方向和经营范围，从而获取竞争优势，满足市场需求，实现股东利益最大化目标。•战略注重全面性和全局性，注重资源配置整个运作过程中的协同。第五章战略管理二、战略管理•广义的战略管理，认为战略管理就是运用战略对整个组织进行管理。•狭义的战略管理，战略管理就是对企业战略的制定、实施、控制和评价等进行的管理。•战略管理：战略的制度、决策、实施和评价这一过程。第五章战略管理二、战略管理•战略管理的基本内容：•在做什么：现状分析，明确自身位置，现有业务以及进入了那些业务；•要做什么：思考自己的发展方向，决定自己打算进入的行业和业务领域，明确目标和使命；•如何做：寻求以何种途径和方式实现企业目标，明确核心能力。第五章战略管理三、战略层次第五章战略管理1公司层战略•如果公司拥有一种以上的业务就需要一种公司层战略（Corporate–levelstrategy）。其关心的问题是：公司的事业（业务）是什么？公司应拥有什么样的事业（业务）组合？应该从事什么样的事业，及希望从事什么事业；它决定组织的方向，以及每一事业部将在公司战略中扮演的角色。第五章战略管理2事业层战略•事业层战略寻求组织应该怎么在每项事业上展开竞争。•事业层战略（Business-levelstrategy）关心的问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争？事业层战略规定该事业单元提供的产品或服务，以及向哪些顾客提供产品或服务。其战略行为包括广告宣传、研究与开发、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。第五章战略管理3职能层战略•职能层战略（Functional-levelstrategy）回答这样的问题：我们如何支持事业层战略。•职能层战略是公司主要职能部门支持事业层战略的行动计划。公司主要的职能部门包括研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门。因此，职能层的战略是强调“正确地做事”。第五章战略管理•飞利浦使命：“通过及时地推出有意义的创新来提高人们的生活质量。”•愿景：“当今世界，人们日常生活的各个方面都在日益复杂化，我们致力于把‘精于心简于形’带给人们。”•价值观：客户至上、不断超越、培养人才、团结协作第五章战略管理•2007年9月，飞利浦发布了“愿景2010”策略，进一步将飞利浦打造成为高增长、高利润的公司。作为“愿景2010”的一部分，从2008年1月1日起，公司精简了组织架构，成立了三大事业部：医疗保健、照明和优质生活。通过这些举措，进一步将飞利浦定位为一家以市场为导向、以人为本的公司，其业务结构和发展策略充分反映客户的需要。基于这样的业务组合，飞利浦正在积极打造“健康舒适、优质生活”领域的领导品牌。第五章战略管理•2003年9月，飞利浦宣布战略转型，未来业务将集中在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。•2004年12月，飞利浦以3.58亿美元的价格将显示器OEM业务出售给冠捷。•2006年，飞利浦公司更名，将原来皇家飞利浦电子公司中的“电子”二字去掉•2006年8月，飞利浦以83亿欧元的价格出售了半导体事业部80.1%的股权。第五章战略管理•2006年10月，飞利浦将全球移动电话业务转让给CEC.•2006年12月，飞利浦宣布出售其在LG.PhilipsLCD中占有的全部股份。•2008年1月1日，飞利浦将产品线整合为医疗、照明及优质生活三大业务群。•2008年12月，飞利浦将其显示器自有品牌业务出售给冠捷。•2010年，飞利浦将其在中国大陆电视领域的相关知识产权、人力资源、销售网络、客户资源、库存等出售给冠捷。同时，飞利浦还会把飞利浦品牌在中国大陆电视市场的五年独家使用权转让给冠捷。第五章战略管理第二节战略管理的过程确定组织当前的宗旨、目标和战略分析环境分析组织资源发现机会和威胁识别优势和劣势制定战略实施战略评价结果第五章战略管理1确定组织当前的宗旨、目标和战略•回答组织是谁，为什么而存在的问题。定义公司的宗旨（使命）旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。第五章战略管理•柯达：“为消费者提供各种有效的方法，使他们无论何时何地都能够拍摄、保存、处理、打印和传递图像”•卤化银胶卷和相机；90年代，数码影像，数码相机和成像软件的供应商。第五章战略管理华为•愿景–丰富人们的沟通和生活•使命–聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。第五章战略管理第五章战略管理•公司战略–我们将继续秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。第五章战略管理第五章战略管理2分析环境•环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是哪些与环境相适应的战略。•环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。•宏观环境分析（PESTG分析模型）和产业环境分析（五种基本竞争作用力）第五章战略管理2分析环境•PESTG分析模型•（1）政治法律环境（political）–政治结构、政治形势–国家政策、方针–法律法规：合同法、环境保护法、知识产权、反不正当竞争法–如：房地产、低碳、中国电信与联通互联网接入市场遭反垄断调查、政府管制（金融、烟草、快递行业）第五章战略管理2分析环境•（2）经济环境（economic）–经济增长率，市场扩大，需求增大–可支配收入的支出模式，如高品质生活，保养健身，商品房–利率和汇率，如低利率，贷款提前消费，企业有机会投资，人民币升值，抬高出口价格–通货膨胀与通货紧缩，通货膨胀带来利率升高和汇率波动，企业减少投资；通货紧缩伴随经济衰退，供大于求，需求不足，物价下降第五章战略管理2分析环境•（3）社会文化环境（social）–人口因素，如人口数量决定产业的市场潜力（儿童、零售、汽车）；人口老龄，保健品、养老、药品–受教育水平，影响购买行为（个性、品质），保障人力资源需求–生活观念，健康意识，如果汁饮料、绿色食品，禁烟运动，高档消费，纯棉、羊毛、丝麻第五章战略管理•（3）社会文化环境（social）–风俗习惯，中国传统的节日、西方的圣诞节–文化传统，红白相间的可口可乐包装在阿拉伯地区变成绿色；中国的热烈、吉祥红色，在西方表示危险、不安、恐惧，出口到德国的鞭炮为灰色的外包装。第五章战略管理2分析环境•（4）科技（technological）–技术革新为企业提供了机会，企业实现差异化，如手机；降低生产成本，如信息技术；电子商务–面临威胁，磁带、CD、MP3，数码相机等•（5）全球化（globalization）–生产全球化–竞争全球化–文化差异第五章战略管理•苹果系列是“全球代工”的经典产品。乔布斯的公司只负责设计、技术监控和市场销售，而所有的生产加工环节都以“委托生产”方式，外包给遍布世界各地的下游制造商。iPhone手机中闪存和屏幕是在日本生产的；信息处理器和相关零部件是韩国制造的；全球定位系统、微电脑、摄像机WIFI无线产品等，是德国制造的；蓝牙、录音零件和3G技术产品是美国制造的；在中国组装。第五章战略管理3发现机会和威胁（Opportunity-threat）•分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁回阻碍组织目标的实现，而机会则相反。第五章战略管理3发现机会和威胁•关键因素是：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律-政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。•分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域。第五章战略管理4分析组织的资源•内部环境包括企业的组织（机构、文化、控制和激励）、员工和资源（有形和无形资产）。•内部组织–组织文化，开明的实才主义和官僚主义–组织结构，集权与分权，管理层次–控制和激励，哪些行为是组织期待的，什么会受到奖赏第五章战略管理4分析组织的资源•员工–知识、技能和能力–微软雇佣最好和最聪明的人•资源–有形资源–无形资源，品牌、知识产权（商标、专利）–品牌价值：苹果1532.85亿美元、谷歌1114.98亿、IBM1008.49亿；可口可乐737.52亿第六位；中国移动573.26亿第九位第五章战略管理5识别优势和劣势(Strength-weakness)•优势是组织可资开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；•劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。•2——5四个步骤，我们一般成为机会-威胁-优势-劣势分析，即SWOT分析。第五章战略管理•云南白药–优势：配方就像可口可乐的配方一样，兼具巨大的商业价值和只存在于传奇中的神秘性质，它的产品在市场上总能占据优势。–威胁：强生公司生产的邦迪创可贴在中国市场正所向披靡。作为外伤治疗和快速止血产品，邦迪正在蚕食着传统的云南白药外用散剂的市场。创可贴使用方法的便捷、使用成本的低廉，对白药形成了巨大冲击。白药怎么也要几块钱一瓶，创可贴只要几毛钱。第五章战略管理–劣势：创可贴是将药物和材料科学结合在一起的产物。单纯的制药企业往往缺乏材料科学方面的技术储备。云南白药不具备材料科学的技术储备和研发能力。–云南白药合作对象是总部位于德国汉堡的拜尔斯道夫公司。2001年，云南白药委托拜尔斯道夫（常州）有限公司生产创可贴，将云南白药在外伤治疗上的优势和拜尔斯多夫材料科学方面的优势结合起来。2004年，云南白药开始与3M和一些日本、台湾公司合作进行材料科学方面的研发，以开发公司的新产品–云南白药牙膏、皮肤护理产品、沐浴露第五章战略管理6制定战略•战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。•在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。管理者需要开发和评估战略性的选择，然后选择能够充分发挥组织的优势和利用环境机会的战略。第五章战略管理•7实施战略•战略实施可能是战略管理中最困难、最重要的部分。一旦战略已经确定，就需要运用领导、组织、信息和控制系统以及人力资源管理的手段来加以落实。第五章战略管理企业基础设施人力资源管理技术开发采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动第五章战略管理•价值–是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（例如：消费）来换取产品或服务的任何内容。•价值链–从原材料加工到产品到达最终顾客手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。第五章战略