第八章战略管理doc-第七章战略管理

1第八章战略管理【学习目的与要求】1．掌握企业战略与战略管理的概念、战略的层次和战略类型2．理解战略管理过程的内涵及其内在联系3．了解、运用各种战略分析工具4．熟悉战略制定与战略实施的基本任务与要求【案例导入】蓝星：20年奠定的企业引力蓝星集团，一个白手起家的国有企业，20年时间，已发展为资产达到200亿元的国有大型企业。蓝星有着怎样的成功轨迹呢？1984年，时任化工部兰州化工机械研究院团委书记的任建新带着七个团员，借款一万元创办了蓝星清洗公司。任建新的创业源于自己所在的研究院里的清洗缓蚀剂技术，这项荣获国家发明三等奖的技术已被搁置了五年还未得到推广。他看到了这个巨大的商机，蓝星清洗实施品牌和技术特许使用制度，10年间，资产达到近五亿元。这项技术不仅洗出了一个企业，还洗出了一个产业。从西宁南下扬子，东进太行，蓝星在全国最多时设立了300多家分公司。1995年，蓝星清洗公司从兰州迁到北京。为报迁京之恩，任建新主动请缨为化工部的困难国企解困，第一个接手的是江西星火有机硅厂，从此也开始了蓝星在化工新材料产业领域的布局。“受人滴水之恩当以涌泉相报”是蓝星的企业文化，蓝星人知恩图报。蓝星在涉足化工新材料时，一直采用“连续引进，垂直开发”的科技创新思路。四个月后，星火有机硅厂第29次试车成功。第二年，星火的销售收入就达到两亿多元。2002年蓝星有机硅单体生产能力已从原来的一万吨扩大到10万吨。首次兼并让蓝星尝到了甜头，同年蓝星又兼并了南通合成材料厂。不仅盘活了试车八次未果的中国最大的PBT装置，而且通过自己的技术研发，占有了彩色显影剂的绝对市场份额，成为我国惟一一家拥有包括全系列彩色显影剂的厂家。其生产规模和销量居国内第一位、世界第二位，成为柯达、富士、爱克发等感光公司的主要供应商。这一年，蓝星还兼并了无锡树脂厂。此举也打破了国内聚碳级双酚A市场由进口产品一统天下的格局。这三次成功兼并，让蓝星的并购行动一发不可收。其先后实施了四次较大规模的兼并重组。第一次是1995年到1999年，收购了10家化工企业；第二次是1999年到2000年，面2临国家科研院所改制时，接收了五家科研院所；第三次是2001年，接收了39家原军队保障性企业；第四次是2002年至2003年，兼并、接收了八家石化企业。此外，任建新还组织建立了“马兰拉面”和“中车汽修”两大连锁体系，分流并购企业职工，蓝星几年来采用各种方式和途径，分流了万名职工。在这10年里，蓝星总共收购了107家企业，通过重组整合，利用蓝星的管理、技术、项目、市场、机制、品牌和资金等优势，使这些企业竞争力明显提高。可以说，第二个10年，蓝星是在帮助困难企业解困的过程中成长为资产达到200亿元的国有大型企业。2004年，蓝星与原化工部所属企业重组成立中国化工集团，任建新成为中国化工集团的总经理。按照任建新制定的战略，蓝星今后10年将定位于发展化工新材料和特种化学品，成为这个领域具有国际竞争力的企业集团。这个定位决定了蓝星的发展既不与上游争资源，也不与终端争市场，靠科技创新，形成技术优势，在差异化发展过程中寻找新的增长点。2006年1月17日，蓝星收购了全球第二大蛋氨酸生产企业——法国安迪苏集团100%的股权。这是蓝星在海外的第一次并购，也是迄今中资在法国工业领域的最大并购。为实现协同效应，解决化工新材料的上下游配套问题，2006年10月26日，蓝星100%收购了法国罗地亚公司有机硅及硫化物业务项目。有机硅是罗地亚公司的重要业务，其在全球有机硅市场名列第五。这项收购包括罗地亚公司有机硅业务的专利技术、生产装置、销售渠道等。并购后，蓝星成为中国企业在欧洲最大的境外投资企业，其有机硅单体生产能力将达到42万吨，跃居世界第三。海外并购拓展了蓝星在特种化学品和化工新材料领域的产业格局。蓝星在搭建海外经营平台的同时，大力加强中外企业文化的融合，也吸收了海外企业先进的生产管理经验和先进的企业文化。目前，海外收入已经占蓝星总收入的50%。蓝星正日益成长为一个具有较强竞争力的跨国企业。资料来源：改编自《经济参考报》．2007-8-29．思考：1．蓝星的发展战略是怎样的？2．蓝星的成功给企业的启示是什么？短短20年时间，白手起家的蓝星取得了骄人的业绩。不难看出，蓝星的成功源于它清晰的发展思路和正确的战略选择与战略实施。那么，蓝星是怎样制定它的公司战略的呢？它选择了怎样的公司成长战略？为什么做这样的选择呢？为了回答这些问题，本章将阐述企业3战略与战略管理等问题。第一节战略框架战略一词来自希腊语Strategos,其含义是“将军指挥军队的艺术”。而战略一词应用到企业经营中的时间并不长，最初出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作中。企业战略一词自1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）著《企业战略论》问世后得到广泛应用。今天，战略一词已广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域，社会已进入“战略制胜”时代。目前，国内外学者对什么是企业战略有不同的见解。根据国内外学者们的观点，结合我国企业的实践，可把企业战略定义为：企业战略是企业通过环境扫描，剖析自身面临的机会与威胁，识别自身资源与能力的优势和劣势，为获得持续竞争优势实现长期稳定的发展，而对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。为了系统地把握战略管理的含义，还必须理解企业经营的战略层次。企业战略一般可划分为三个层次：公司层战略、事业层战略和职能层战略。一、公司层战略公司层战略也称总体战略，是指组织整体目标和业务范围的规划，也就是决定公司应选择哪些业务，进入哪些领域。在大中型企业里，尤其是那些采用事业部制从事多元化经营的企业，公司层战略是最高层次的战略，它统领事业单位的战略。公司层战略的关键是业务定位和发展方向问题。企业是实施稳定型战略、成长型战略还是紧缩型战略？企业实施成长型战略，选择专业化经营还是多元化经营？（一）稳定型战略1．稳定型战略的概念稳定型战略（stabilitystrategy）是指公司在一定时期内基本不进行重大变革的战略。这种战略的实施通常有这么一些做法：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。管理者通常什么时候应当求稳定性？一种情况是当他们对组织的绩效感到满意，同时环境是稳定的和安全的，他们认为可以安于现状，不必进行重大的变革的时候；另外一种情况就是有些企业经营者不思进取，当企业发展到一定程度的时候，原地踏步，实施稳定型战略。当然，后一种情况达不到稳定的目的。4如果不是处于某种原因，很少有哪个企业家会承认他们在追求稳定型战略。成长往往具有无限的魅力，企业高层管理者一般都有一种扩张的冲动，而稳定与紧缩通常被看做是一种不得已的手段。2．稳定型战略的类型美国的一些管理学家把稳定型战略分为四类：即不变战略、近利战略、暂停战略、谨慎前进战略。（1）不变战略。不变战略就是维持现状的战略。采用这一战略不外乎两个原因，一种情况是企业内外环境基本稳定，没有发生大的变化，而高层领导者对企业的经营现状又相当满意，主客观因素决定了没有必要对战略进行调整；另一种情况是，企业经营不存在什么大的问题，而外部环境又相对稳定，如果此时对战略进行调整，有可能使企业效益下降，于是企业选择保守的不变战略。（2）近利战略。企业急功近利，以追求眼前利益为目标，甚至不顾牺牲企业未来长远利益而维持目前的利润水平。如有些公司在全球金融风暴来袭时，通过减少研发经费以提高当前的利润水平。（3）暂停战略。暂停战略是企业内部休整的临时战略。战争场合的以退为进、战地休整就是一种成功的战略战术。前几年，我国GDP连续保持两位数的高速度增长，政府采取宏观调控政策有意地给过热的经济降降温，有利于宏观经济持续稳定发展。企业的暂停战略也一样，在经过一段快速发展时期后，可能会发现企业在某些方面力量不足，诸如资源紧张、或管理水平跟不上等，这时，企业就可实施暂停战略，休养生息，炼炼内功，为更好地发展积蓄力量。（4）谨慎前进战略。当企业外部环境中某些重要的因素发生了显著变化，而企业对环境变化带来的不确定性因素把握不了，就理所当然选择谨慎前进战略。始于30年前的中国改革，就是采取了谨慎前进的“渐进式改革”策略，实践证明相当成功。企业也如此，当外部环境不明朗时，或自己对某个发展思路把握不足时，宜实施此战略。（二）成长型战略成长型战略（growthstrategy）是寻求扩大组织经营规模的战略。企业的成长战略通常可以用专业化扩张、一体化扩张（纵向一体化、横向一体化）以及多元化扩张来实现。专业化扩张，也称集中战略，是从内部提高企业的销售额、扩大产能或扩大员工队伍，即不是通过收购和兼并其他企业，而是通过扩大原有业务达到增长的目的。麦当劳就是通过专业化扩张方式来实现增长战略的，公司通过授予那些愿意按照麦当劳方式经营的人特许5权，以及通过开设公司拥有所有权的分店方式来实现增长。又如，蓝星清洗在创业初期，实施品牌和技术特许使用制度，在全国设立了300多家分公司，10年间，白手起家的蓝星资产达到近五亿元。一体化战略，是指通过资产纽带或契约方式，企业试图获得对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）的控制，或者与同一产业的企业进行联合（横向一体化），以达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。纵向一体化，就是试图获得对输入（后向一体化）和输出（前向一体化）的控制，其主要目的在于节约交易成本，提高经济效益。后向一体化，就是企业把外部的输入端内部化，试图控制它的输入从而拥有自己的供应商，如联合航空公司就成立了自有的航空食品服务业，蒙牛公司自己建有奶牛养殖场。前向一体化，就是企业把外部的输出端内部化，即通过对输出（产品或服务）的控制从而拥有自己的分销商，如盖特威计算机公司（GatewayComputer），就通过开设自有的零售商店来分销产品。又如蓝星集团收购了全球第二大蛋氨酸生产企业——法国安迪苏集团100%的股权后，为实现协同效应，解决化工新材料的上下游配套问题，蓝星100%收购了法国罗地亚公司有机硅及硫化物业务项目。横向一体化，公司是通过合并同一产业的其他企业的方式实现成长，即把竞争对手的业务合并到自己手里。例如，亨氏公司（H.J.Heinz,Inc.）是一家食品加工公司，它合并了同一产业的儿童食品企业世佳公司（Earth’sBest），以削减竞争压力，增强该公司的婴儿食品分部，使其更具竞争力。多元化战略，是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动的战略。它包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化（relateddiversification）是指公司增加新的且与原有业务相关的产品或服务。它可以通过自己直接投资来实现，也可通过合并或收购相关产业不同业务的公司来实现。总部设在新泽西州的美国标准公司（AmericanStandardCos.）就是一个有多种业务的公司，其业务领域包括空调、加热装置、管道配件以及气动刹车装置。从事清洗业务的蓝星公司进军化工新材料领域，选择的就是相关多元化战略。非相关多元化是指公司增加新的且与原有业务不相关的产品或服务。它同样可以通过自己直接投资来实现，也可通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司来实现业务增长。例如通用汽车公司，现在不但汽车制造是主业，同时进军军工、金融等多个领域。3．紧缩型战略紧缩型战略（retrenchmentstrategy）是一种处理组织的劣势的公司层战略。当企业面临绩效困境时，实施紧缩型战略往往凑效，它有助于企业稳定经营，激活组织的资源和重6新恢复竞争力。二、事业层战略事业层战略又称经营单位战略，通常发生在事业部层次上，是关于如何在特定市场上竞争并取得成功的战略，因此，又称作竞争战略。对于单一业务的小型企业和没有实行多元化的大型企业，事业层战略通常与公司战略相重叠。但对于有多事业单元的组织，每一个分部都应该有它自己的战略，这些战略定义了该分部服务的顾客以及应该提供的产品和服务。每一个分部都基于自身的战略资源和核心能力进行独特方式的竞争。当一个组织有多种不同业务，每一种业务又相对独立和有自己的战略时，通常称这样的部门