第十章企业投资战略

第十章企业投资战略第一节企业投资战略的基本概念•一、企业的资金运行系统•企业的资金运行是一个不断循环的过程。它的基本过程如下：•1、分析企业外部环境和企业内部条件的基础上，根据企业的目标制订投资战略•2、在投资战略的指导下，进行筹资决策和投资决策•3、根据筹资决策筹措资本，根据投资决策进行投资活动，从而形成资产•4、通过对资产的运作活动产生价值增值，并在此基础上，制订新的投资目标，使资金运行系统不断运动，产生更大的资本增值。迈克尔.波特（MichaelE.Porter）•是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。•32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。•波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。•五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。•五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。波特“五力模型”(MichaelPorter'sFiveForcesModel)钻石模型(国家竞争优势理论)•波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：•生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。•需求条件――主要是本国市场的需求。•相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。•企业的战略、结构、竞争对手的表现。•波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系•在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。二、企业投资战略的含义及特点1、企业投资战略的含义战略包括拟定和评价能够实现企业目标和使命的各种方案，并最终选定将要实现的方案。企业战略可以分为三个重要的层次，即企业总体战略、事业层战略和职能战略。（1）企业总体战略。企业总体战略又称为经营战略，是对企业整体经营的方向、原则、方针所作的规定，通常这种规定应以书面形式表现出来（2）事业层战略。事业层战略又称为竞争战略(competitionStrategy)，也可称为业务层次战略或者SBU战略（3）职能战略。职能战略又称职能部门战略，是企业研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人力资源管理等主要职能部门的短期战略计划2、企业投资战略的特点（1）企业投资战略服从于企业的总体战略（2）企业投资战略要受到经营单位战略和职能战略的制约和影响（3）企业投资战略决定着资源配置的方向三、企业投资战略的目标•企业投资战略的目标是企业价值最大化。企业价值最大化就是在考虑资金的时间价值和风险的情况下，通过企业合理的经营，最优的财务决策，使企业市场价值达到最大。•与利润最大化相比，企业价值最大化这一目标具有以下特点：•（1）企业价值最大化分析是一种动态分析，它充分考虑了资金的时间价值。对公司价值的评判是以未来每股收益的现值之和来计算的，而未来每股收益的贴现都直接与贴现因子即货币的时间价值密切相关。正是在这一意义上，投资者对企业未来收益的预期促使企业注重长期获利能力的生成，有利于克服企业行为短期化倾向。（2）企业价值最大化分析中包含了风险因素。在企业现值的计算中，折现率的选取本身就充分考虑了风险因素。因为投资者在资本市场上对回报率的要求是与风险程度相对应的，风险越大，要求的回报率越高，进而采用的折现率越大，导致在其他条件既定时企业价值越小。（3）企业价值最大化目标能较好地综合销售收入最大化、增长最大化和市场份额最大化等目标。第二节企业投资战略的类型•一、发展型投资战略•发展型投资战略是以企业的总体战略为指导，将企业的资源配置到开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力1、集中发展型投资战略。是集中企业的全部资源，以高于过去的增长速度来增加现有产品或服务的销售额、利润额或市场占有率•2、同心多样化投资战略。•是将企业的资源配置到与企业现有产品或服务相类似的新产品或新服务中3、纵向一体化投资战略。是指在向前和向后两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略4、横向一体化投资战略是企业购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业的战略•5、复合多样化投资战略。•是指将资源导向与企业现有产品或服务大不相同的产品或服务二、稳定型投资战略•稳定型投资战略是企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平上的战略。•它的基本特点是企业满足于过去的投资收益水平，决定继续追求与过去相同或相似的目标；每年所期望取得的投资收益按大体相同的比率增长；企业继续用基本相同的产品或服务为其顾客服务。•稳定型投资战略的优点表现在可以避免开发新产品和新市场所必需的巨大投资、激烈的竞争和开发失败的风险；容易保持经营规模和资源的平衡协调；避免因资源的重新组合而造成时间上的损失等。•稳定型投资战略的缺点表现在当外部环境发生动荡时，就会打破企业战略目标、外部环境、企业实力三者的平衡，使实行稳定型战略的企业陷入困境；当企业在市场上的差异优势由于竞争对手的模仿或产业的变化而减弱或消失时，就会无力抵御强大的竞争者的进攻；稳定型投资战略会降低企业的风险意识，从而会使企业面临风险时缺乏适应性和抗争性。三、紧缩型投资战略当企业的经营状况、资源条件不能适应外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展时，企业常常采取紧缩型投资战略紧缩型投资战略按实现其战略的基本途径可以划分为以下三种类型：（1）抽资战略•是指减少企业在某一特定领域内的投资，这个特定领域或是一个战略经营单位、事业部、产品线，或是特定的产品、牌号，其目的是削减费用支出，改善现金流量，然后将引出的现金流投入新的或发展中的领域。命。（2）放弃战略•是指卖掉公司的一个主要部门，这个主要部门可以是一个战略经营单位、一条生产线或是一个事业部。当抽资战略失效时，常常采用放弃战略。•（3）清算战略•是通过拍卖或停止全部经营业务来结束企业的生四、组合型投资战略1、同时组合包括在增设其他战略经营单位、产品线或事业部的同时放弃某个战略经营单位、产品线或事业部；在其他领域或产品奉行发展战略的同时，紧缩某些领域或产品；对某些产品实行抽资战略，而对其他产品采用发展战略。2、顺序组合顺序组合是指按顺序实行不同的战略，具体包括在一定的时期内采用发展战略，然后在一定时期内实行稳定战略发展战略；先使用紧缩战略，待条件改善后再采用发展战略；先使用稳定战略，再采用发展战略等等。第三节企业投资战略的制订•一、确定投资战略目标•企业投资战略的目标是实现企业价值的最大化，投资战略应围绕这个目标确定企业的产业目标、产品目标、技术目标和市场目标等。投资战略应尽量做到科学、合理。•为此，要采取的措施：•一是详细分析企业现状•二是准确预测企业未来发展。•通过分析现状，把握企业现有的能力和水平，使战略目标建立在现实可行的基础上；通过预测未来，科学评估企业发展趋势，又可使战略目标具有超前性和先进性。二、战略条件分析1、战略环境分析战略环境分析主要包括国家总体经济状况的分析，国家经济政策，尤其是货币金融政策、投资政策、产业政策的分析，以及产业分析。企业投资战略环境分析模型的直观表述见图10-12、企业内部条件分析（1）制订企业投资战略，不仅要分析投资战略环境，还必须正确认识和评价企业的内部条件，其中最重要的部分是分析企业的核心能力。核心能力是一种能为企业进入各类市场提供潜在机会，借助最终产品为所认定的顾客利益做出重大贡献，而且不易为竞争者所模仿的能力•（2）核心能力具有以下特性：•有价值•异质性•扩展性•动态性3、投资战略态势分析企业投资战略态势是指在企业投资战略中，企业的内部条件与外部环境相互对比所形成的一种趋势架构战略态势的分析可以采用机会—威胁分析矩阵、波士顿矩阵和战略群模型等工具。（1）机会—威胁（SWOT）分析矩阵机会—威胁分析矩阵是西方广为应用的一种战略分析方法。SWOT是英文的缩写，SW指企业内部的优势和劣势（strengthsandweaknesses），OT指企业外部的机会和威胁（opportunitiesandthreats）。SWOT分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析，据此对可供选择的战略方案做出系统评价，最终选出一种的最合适战略。（2）波士顿矩阵它是由一家世界著名的咨询公司波士顿咨询集团（BostonConsulting）创立的一种被广泛运用的战略态势分析方法，该方法可以对现行的业务组合进行分析波士顿矩阵根据业务增长率和竞争地位将企业的各业务单位分为四类：明星类、金牛类、问题类、狗类市场增长率市场占有率高高需要投资，以支持其发展低高可以为企业提供较多的资金，而不需要追加太多的投资来扩大销售高低需要企业投入大量的资金，以赶上快速成长的市场，还要与竞争者争夺市场。如果企业财力有限，则应该考虑精简合并取消这类产品低低应该加以减缩或淘汰明星类20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%00.1x0.2x0.3x0.4x0.5x1x1.5x2x4x10x6现金牛类54问题类123瘦狗类7888相对市场占有率市场增长率案例：（1）问题业务：高市场增长率、低市场占有率的业务。（2）明星业务：高速增长市场中的领导者。明星业务是企业未来的现金牛业务，是企业未来的财富之源。（3）现金牛业务：明星业务的市场占有率下降到10%以下，而又继续保持较高的市场占有率。此时可产生较高的收益，企业用现金牛业务支付账款并支持明星类、问题类和瘦狗类业务。•（4）瘦狗业务：市场增长率和相对市场占有率都较低的业务。瘦狗业务通常占用管理人员较多时间，因而可考虑收缩或淘汰。企业用波士顿矩阵评估了所有的业务后，下一步的任务就是确定应赋予各种战略业务单位什么目标、战略、预算和资源等。通常有四种可行目标供选择：•发展（主要是问题业务）•维持（现金牛业务）•收获（主要是现金牛，也用于问题和瘦狗业务）•放弃（瘦狗和问题业务）其他方法：通用电器公司法–这种方法是由通用电器公司创立的。它将影响企业投资的因素分为两大类：–一是行业吸引力；–二是企业业务实力强弱。估测内部因素和外部因素的影响外部因素,采取五级评分标准.纵览这张表（使用同一组经理），并根据每一因素的吸引力大小对其评分。1=毫无吸引力2=没有吸引力3=中性影响4=有吸引力5=极有吸引力5级标准对内部因素进行类似的评定,在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。1=极度竞争劣势2=竞争劣势3=同竞争对手持平4=竞争优势5=极度竞争优势具体的方法:确定内外部影响的因素，并确定其权重-根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）-最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值决定行业吸引力的因素包括：市场规模，市场增长率，过去的边际利润，竞争程度，技木要求，通货膨胀影响程度，能源要求，环境影响，社会、政治、法律的因素。决定企业业务实力的因素包括：相对市场占有率，市场占有率增长，产品质量，品牌声誉，销售网络，促销效力，生产能力，生产效率，单位成本，原料供应，研究开发成绩，管理人员能力。结构制度风格职员技巧战略共同的价值观麦肯锡公司的7S结构二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（ThomasJ．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（RobertH．W