第十讲企业战略类型及其选择原则

September2002NJU贾良定1第十讲企业战略类型及其选择原则1、企业战略的类型2、战略选择的原则中国培训师大联盟核心能力企业内扩张一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型September2002NJU贾良定3核心能力企业成长核心能力企业内扩张核心能力企业外扩张加强型战略一体化战略多元化战略防御型战略市场渗透市场开发产品开发前向一体化后向一体化横向一体化相关多元化混合多元化收缩剥离清算出售核心产品虚拟运作战略联盟September2002NJU贾良定4企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成本领先基本战略定义战略分类September2002NJU贾良定5企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化一体化战略定义战略分类September2002NJU贾良定6企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务。横向多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化多元化战略定义战略分类September2002NJU贾良定7企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透加强型战略定义战略分类September2002NJU贾良定8企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外扩张定义战略分类September2002NJU贾良定9企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。清算战略企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。剥离战略通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。收缩战略防御战略定义战略分类September2002NJU贾良定10战略类型间的内在逻辑业务重新定义战略业务重组战略•重构核心事业安索夫矩阵•细作核心事业差异化战略范围战略•识别核心事业一体化战略多元化战略防御战略按企业所处的价值链按企业所处行业•延伸核心事业公司层次的战略•定位核心事业事业层次的战略September2002NJU贾良定11特色优势战略总成本领先战略目标集聚战略战略优势顾客可识别的独特性低成本竞争范围全行业部分细分市场September2002NJU贾良定12差异性战略质量设计支持形象价格范围战略：无细分战略细分战略利基战略定制化战略September2002NJU贾良定13安索夫矩阵多元化市场开发新市场产品开发产品渗透现有市场新产品现有产品September2002NJU贾良定14扩张方式选择许可证(licensing)特许经营(franchising)长期合约(long-termcontract)无所有权的部分控制多数股权少数股权合作合资合作短期控制部分所有权和部分控制内部成长购并完全所有权和完全控制September2002NJU贾良定15一种先发制人的战略持续资本投资和良好融资能力能够大规模化的生产技能对工人严格监督低成本的分销系统结构和责任分明的组织严格以定量目标为基础的激励制度严格的成本控制和经常、详细的控制报告总成本领先战略基本原则战略September2002NJU贾良定16既可以是先发制人，也可以是后发制人的战略强大的生产营销能力敏锐的创造性鉴别能力很强的基础研究能力质量或技术上具有领先的公司声誉悠久的传统或独特的业务组合在研发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主观评价、创新精神，而不仅以定量指标为基础的激励制度轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才特色优势战略基本原则战略September2002NJU贾良定17一种具有自我约束能力的战略公司的实力不足以其在产业内更广范围内竞争公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手针对成本或特色不同目标，相应地对上述原则组合目标集聚战略基本原则战略September2002NJU贾良定18企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要可资利用的高质量销售商数量很有限企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业具有销售自己产品所需的资金和人力资源稳定的生产对企业十分关键现在利用的经销商或零售商有丰厚的利润前向一体化基本原则战略September2002NJU贾良定19企业现在利用的供应商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业需要可资利用的供应商数量少且需求方数量多企业所在行业明显快速增长或预期快速增长企业具有自己生产原材料所需的资金和人力资源原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键现在利用的供应商有丰厚的利润企业需尽快地获取所需资源后向一体化基本原则战略September2002NJU贾良定20企业所在行业目前较零散，但具备集中的基本经济条件企业在一个成长的行业中进行竞争规模扩大有利可图企业具备管理更大的组织的能力竞争者由于管理原因或资源限制而停滞不前横向一体化基本原则战略September2002NJU贾良定21企业所在行业增长或缓慢、或为零增加新的却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售企业有能力提供具有竞争力的新的、相关产品新的但相关的产品需求和生产的季节性正如与现有产品具有互补性企业现有产品处于产品生命周期的衰退期企业拥有强有力的管理队伍。同心多元化基本原则战略September2002NJU贾良定22增加新的不相关的产品可显著地增加现有产品的盈利企业所在行业属于高度竞争或停止增长的行业，其表象为低产业盈利和低投资回报企业可以利用现有销售渠道销售新产品新产品的生产与销售波动与企业现有产品的正好互补横向多元化基本原则战略September2002NJU贾良定23企业的主营业务产业处于成熟或衰退期企业拥有增加业务所需的资金和管理人才企业有机会收购不相关但发展前景良好的企业购并来的企业与企业存在资金上互补性避免反垄断法指控混合多元化基本原则战略September2002NJU贾良定24企业特定产品与服务在目前市场中还未达到饱和现有顾客对产品的使用率还可以明显提高在整个产业的销售额增长时主要竞争对手的市场份额却在下降产业历史显示，销售额与营销费用高度正相关规模的提高可以带来很大的竞争优势市场渗透基本原则战略September2002NJU贾良定25企业可以获得新的、可靠的、高质量的且经济的销售渠道企业在所经营的领域极其成功存在未开发或未饱和的市场企业拥有扩大经营所需的资金和管理人才企业存在过剩的生产能力企业所经营的主业属于区域扩张型或全球化的产业市场开发基本原则战略September2002NJU贾良定26企业拥有成功的但处于产品生命周期中成熟阶段的产品企业所在行业属于快速发展的高技术行业竞争对手实施竞争性定价竞争对手不断进行产品开发企业拥有实力强的研究与开发能力产品开发基本原则战略September2002NJU贾良定27合作对手的价值活动比自己做得更好，而这些价值活动是企业需要的企业已经建立了保护自己核心能力的壁垒企业自己单独进行某价值活动的风险太大某些价值活动具有较高的外部性，且易被对手模仿，从而难以专有战略联盟基本原则战略September2002NJU贾良定28企业在外包出去的价值活动上不具有竞争优势外包出去的价值活动需要较高的投资和较高的沉淀成本外包出去的价值活动不是价值链系统中最重要的活动在顾客价值创造中，企业所集中的价值活动具有关键地位行业中存在大量企业可以承担企业外包出去的价值活动虚拟运作基本原则战略September2002NJU贾良定29进行一体化经营增加了企业经营的成本，且降低了经营灵活性行业技术进步迅速，产品生命周期短企业有能力保持核心产品的行业领先地位企业核心产品具有较高的附加值企业核心产品在行业生产中具有关键地位出售核心产品基本原则战略September2002NJU贾良定30企业具有明显而独特的竞争优势，但在一定时期内并未充分发挥其优势企业在特定行业的竞争中属于弱者企业业绩持续一段时间较差企业管理出现失误企业已迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模地改组收缩战略基本原则战略September2002NJU贾良定31公司已经采取收缩和剥离战略，但均未成功公司除清算外的唯一选择是破产企业股东可通过出售企业资产而将损失降至最小清算战略企业已采取了收缩战略但未收到成效分公司为保持竞争优势而需投入的资源大大超出公司的供给能力分公司失利使公司整体业绩不佳分公司与公司其他组织不相适宜政府反垄断法已对公司构成威胁剥离战略基本原则战略September2002NJU贾良定32讨论•观看录像：多元化经营·多元化经营是祸还是福(26分钟)•讨论：请举例说明你所了解的多元化经营的状况。(20分钟)