策略管理报告

1策略管理報告飛機失事-2001至2004年的航空業21.網際網路泡沫化，商務旅遊業務走下坡2.911恐怖攻擊事件使航空業需求跌到谷底3主要航空業對策降價4降價結果競爭者接連降價，價格競爭導致惡性循環，以2004年第4季而言，價格下降15%，旅客卻也下降19%，主要航線收益下降超過30%。5逆勢成長成功案例:廉價航空公司(西南航空、Airtran)6廉價航空公司對策1.單一機種2.僱用非工會員工，並交叉訓練使其能勝任多種任務3.點對點直飛方式，並使用較便宜的普通機場4.專注於載客量大的市場5.不提供飛行時非必要的服務6.低廉價格7廉價航空公司策略執行結果1.2002~2003載客量擴張44%2.1998~2004市佔率由16%~29%8其他比較1.廉價航空公司重視少數幾百個城市之間的載送服務潛在之需求2.工會員工造成的人事成本3.高級客艙服務成本問題(當景氣好時，這些成本可用收取高價來彌補，但面臨削價競爭時便遭遇入不敷出困難)9雪上加霜1.廉價航空開始發展東西岸直航(CoasttoCoast)，主要航空意圖利用擴大航班將新進者擠出市場，但增加的航班為提升載客率，必須降價推銷，部分航班降價甚至達60%~70%。2.主要航空嘗試降低作業成本，但未能嚇阻廉價航空擴張或者縮小兩者差距。103.2004年油價上升，連帶引響飛機燃料費，成本上升使主要航空公司面臨降價與成本間更大的挑戰4.全美航空、聯合航空申請破產保護(P.72:破產法使企業中存在無獲利資產，導致持續的超額產能，延長讓供給何需求回歸平衡所需的時間)11Q1.利用五力分析模式分析2001-2004年之間航空業產業結構。分析結果將如何說明產業的低獲利能力?12五力分析模式13(1)潛在競爭者進入的風險航空業為管制性行業，因此進入航空業必須具備某些資格以通過民航局審核。所以想從別產業跨行進入航空業，是有一定難度的。潛在競爭者進入的風險視進入障礙的高度所決定。指公司進入產業需耗費昂貴成本的相關因素。14航空業的進入障礙如下：a.航線取得困難b.地勤空間取得不易c.法令限制門檻較高d.營運知識複雜e.現有企業擁有先佔優勢故航空業的進入障礙大，所以潛在競爭者進入的風險也高。15(2)現有對手競爭強度現有對手競爭強度可從下列四點來觀察：A.產業競爭結構B.需求條件C.成本條件D.產業退出障礙的高度16A.產業競爭結構航空業屬於整合型產業，故各家航空公司彼此相互依賴，當某家航空公司有了競爭行動後，會直接影響其他公司的市場佔有率，進而影響其獲利能力，故現有對手競爭強度強。17B.需求條件90年代網際網路公司的泡沫化及911恐怖攻擊事件，使航空業需求跌到谷底。需求下降，造成更大的競爭，各家航空公司只能透過搶奪其他公司的市場佔有率來獲得成長，故當需求下降會形成重要威脅，增加現有對手競爭強度。18C.成本條件航空產業的固定成本高，又因需求減少，可能使公司無法回收固定成本且無法持續獲利。航空公司開始降價欲維持原有旅客的數量，但此降價策略並未成功，反而造成各家航空業者跟進，也降價促銷，因此形成價格下殺的惡性循環。結果會使各家航空公司競爭更激烈，獲利又較低，競爭強度增加。19D.產業退出障礙的高度航空業的退出障礙高。如退出的高固定成本或對產業的經濟依賴等。20(3)買方的議價能力買方購買數量大，利用購買力協商價格折扣→旅行社大量購買機票，壓低價格。轉換成本很低，買方相互比較使價格降低→消費者無特殊偏好，轉換成本很低，航空公司為了吸引乘客，調低價格。212001-2004年，大環境影響，航空業整體需求量大幅減少，少數廉價航空雖仍獲取利潤，但多數大型航空公司為因應此情形，降低價格以維持旅客的數量，卻反造成削價競爭的惡性循環，最受惠的即是廣大的消費者，因此買方的議價能力是高的。消費者主要分為兩大類：1.商務旅客2.旅遊乘客以商務旅客及旅行社議價能力較高22(4)供應商的議價能力供應商銷售產品替代品少，對產業中的公司極重要產業中的公司若要改變供應商，須負擔重大轉換成本→飛機的零件多、複雜性高，且供應商數目少，因此轉換成本高產業中的公司無法威脅說將進入供應商的產業→產業複雜性高，買方沒有飛機的製造能力23供應商之議價能力交易面供應商數目少（寡占）交易金額（交易金額高）交易重要性供應商議價能力提高買方垂直整合能力買方無飛機製造能力（產業複雜性高）航空公司不易取得飛機製造之Know-How供應商議價能力提高產品面轉換成本高資產專屬性高（零件更換不易）供應商議價能力提高產品進入成熟期產品資訊蒐集容易供應商議價能力降低24(5)替代品的威脅產品替代性運輸方面：不考量時間因素，陸運及海運均是空運的替代品；若考量時間因素，現今未有替代品的出現。無法完全替代商務方面：通訊（傳真、電子會議）的發達均會減少商務旅客；但面對面溝通仍是國際合作中甚為重要的一環，因此這部份的需求是無法完全替代的。25結論2001-2004年，航空業的低獲利能力：1.買方的議價能力高(旅行社&商務旅客大量購買)2.現有對手競爭強度高(美國六大航空公司和廉價航空公司屬於兩大策略群組彼此競爭)3.供應商議價力高(飛機製造商對航空業者重要性)網際網路泡沫化、911恐怖攻擊，航空業需求降低，消費者尋求更低價格，航空業者低價競爭的惡性循環，拖垮了整體航空產業。26Q2.是否廉價航空公司和主要的網路航空業者位於不同策略群組?定義分析27Q3.比較並對照廉價航空公司和網路航空業者的經營模式。各模式的優劣勢分別為何?28經營模式廉價航空公司主要航空公司班機載客量小大價格低高飛航路線點對點多線航線數量少多服務內容少樣多樣人事成本低高固定成本低高飛行成本回收易難現況環境競爭力高低29廉價航空公司主要航空公司優點1.直飛能減少等候轉機的時間1.先進系統能使班機更有效利用2.人員利用彈性，一人可擔任多職，降低人事成本2.員工受過良好的專業訓練，能較確實完成工作3.提供顧客較便宜的票價，提升載客量3.有眾多航次可供選擇4.採用單一機型，保養、維修人事成本，複雜度降低4.提供頭等艙、商務艙的高等服務，象徵高尚地位5.設備精簡能降低固定成本的支出5.較可靠、保障的品牌形象缺點1.人員不只從事一項工作，可能給大眾較低廉的品牌形象1.人員接受完整訓練，承擔高額人事成本2.不提共供餐點、劃位、轉機行李與頭等艙位等服務，降低上層客群的搭載率2.機型種類多，採購、維修、保養工作較複雜3.便宜的機場在硬體設備上可能會有很多問題，反而增加支出3.航班錯綜複雜，若班機延誤，影響層面較廣4.非熱門航線的營運減損4.增加班次可能因為班機無法滿座，固定成本無法被分攤優缺點比較30Q4.該產業欲回復到原本的獲利水準必須具備哪些條件？311.全球市場穩定，經濟復甦2.避免價格競爭3.航班的供給需求達平衡4.提升對於意外事件的危機處理能力5.新客源的拓展6.與其他產業更進一步合作32Q5.主要的網路航空業者該如何回應廉價航空公司的競爭威脅?他們已經在這個方向上採取行動了嗎?他們是否已做了足夠的努力?33採取的應對策略:大幅降價來吸引顧客降低作業成本裁員，以減少人事成本支出網路航空業者雖已經採取了這些對策，但未遏止廉價航空業者的版圖擴張，或縮小兩者成本優勢的差距，可見其並未做足夠的努力，一味的降價，只會導致產業間競爭的惡性循環，且移動障礙較高，即使降低各項成本也難以與廉價航空業的低價成本競爭優勢抗衡，所以在績效、營收上未有明顯的改善。34回應廉價航公司的競爭威脅，網路航空業者還可以採取的行動和策略：1.公司差異化（1）發展獨特能力獨特能力是公司特定的優勢，有價值的獨特能力能讓公司賺取高於產業平均水準的利潤率。（2）培養競爭優勢為了獲取競爭優勢，公司必須追求建立在既有資源與能耐上的策略，並且制定建立額外資源與能耐的策略(開發出新的能力)。競爭優勢的來源是卓越價值的創造，由四個競爭優勢基礎效率、品質、創新與顧客回應開始建立培養。35段落小結:航空產業的產品都是提供顧客便利的交通，若要發展獨有特色要從服務上與企業形象上加強，不論是機場、飛機上或任何一處的服務，都要有一樣的服務效率、品質與特色，不論是哪一項服務都要從顧客思維與立場出發，提供創新、專屬的服務，進而達到良好的顧客回應。362.目標對象範圍訂定、市場區隔訂定目標消費者的範圍，做出進一步的市場區隔。若目標對象設定太廣，無法規劃精確有效的行銷策略，而且一味的想爭奪競爭對手的市場，必須付出更多的代價，若沒成功，反而喪失自己原先的市場，連舊有的顧客都會留不住。373.發展具特色的輔助營收項目(單點服務)據市場研究公司IdeaWorks調查，全球航空公司2008年輔助營收項目總額103億美元，較2006年增長345%。隨著市場需求下降，行李託運、餐飲服務等加收費用，成為航空業者維繫營收的重要項目，單點選單服務已成航空公司創造營收的新模式。384.異業結盟運輸物品或包機服務，透過異業結盟來增加營收。配合客貨兩用機進軍市場，客貨並重，增加成功之機會，客運有季節性需求且市場競爭激烈，風險較大，貨運則較不受季節及競爭之影響，可以輔助客運，平衡需求，增加營收。39參考資料來源：1.策略管理CharlesW.L.HillGarethRJonse著，朱文儀陳建男黃豪臣譯(課本)2.碩士論文：開放天空」後我國民用航空業新進業者經營策略之研究-以長榮航空為例，中央大學，麥英明3.單點服務已成航空業新命脈_鉅亨網=%5CNEWSBASE%5C20090927%5CWEB1&vi=29199&date=20090927&time=00:04:52&pagetype=usastock&subtype=home&cls=usastock_totalnews40THEEND