策略绩效平衡卡—分享版

變革學習的重要工具--策略績效平衡卡TheBalancedScorecardChangeforLearningtoChange(分享版)汎奇國際管理顧問公司MANAGIZERInternationalBusinessConsultingCO.,LTD.內容第一部分：策略績效平衡卡之基本原理認識第二部分：運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則第三部分：以策略績效平衡卡推動組織變革學習之架構--B.O.T第一部分：策略績效平衡卡之基本原理認識策略競爭架構財務結果•經濟附加價值(EVA)•利潤•成長競爭優勢•差異化•低成本•快速回應企業綜效•核心競爭力•市場力量•資源共享•資金悒注強化組織能力•領導•組織學習•善用資源產業地位•競爭者•上游供應商•下游顧客與消費者•潛在進入者•替代品•COMPLEMENTOR流程執行能力•產品開發流程•顧客需求管理流程•服務提供/訂單執行流程•支援流程•計劃、控制流程策略績效平衡卡之基本原理認識美式架構日式架構新思維架構名稱重點差異共同點目標管理MBObjective方針管理MBPolicy策略績效平衡卡BalancedScorecard強調營運結果Ex.財務績效強調營運過程Ex.Q.C.D.S.M強調營運之長、短期平衡與系統關連Ex.F.C.P.L組織目標由上而下展開的一致性Deployment/Cascade策略績效平衡卡之基本原理認識策略管理架構之發展ByHarryLi/MANAGIZER雙焦點的管理指標觀點結果落後目的財務過程領先手段策略策略績效平衡卡之基本原理認識ByHarryLi/MANAGIZER落後(結果/目的)指標LaggingIndicators領先(過程)指標LeadingIndicators•判斷手段是否有效的依據EX.以業務績效的成績判斷努力拜訪客戶的做法是否有效EX.以新產品收入的成績判斷搭配銷售比率的做法是否要調整•對未來努力成果的設定EX.3年後，收入成長5倍•預測、判斷未來目標是否可能達成EX.用每月拜訪客戶次數實際執行的程度，以預測業務績效的目標是否可能達成•是期望產出(OutcomesDesired)的驅動因子(Drivers)雙焦點的管理指標觀點策略績效平衡卡之基本原理認識ByHarryLi/MANAGIZER策略績效平衡卡TheBalancedScorecard•平衡的管理結構財務構面FinancialPerspective顧客構面CustomerPerspective業務流程構面Internal-Business-ProcessPerspective學習與成長構面LearningandGrowthPerspective•是策略執行的機制，而非策略形成的機制策略績效平衡卡之基本原理認識當組織已選定一個有意義、能引發個別成員熱情的未來目標--『共同願景』，且決定了實現共同願景的長期做事指導原則--『策略』--之後，『策略績效平衡卡』便開始了它的任務。策略績效平衡卡之基本原理認識ByHarryLi/MANAGIZER願景&策略作業構面衡量項目目標值方策將策略(Strategy)轉化成作業面意義策略目標策略績效平衡卡之基本原理認識ByHarryLi/MANAGIZER願景策略主題策略目標(財務)衡量項目目標值方策以真誠的心、專業的知識、積極的態度，共同塑造一個溫馨、關懷、值得信賴的醫療團隊；成為中台灣醫療服務品質的典範。以品質創造差異積極以優異品質創造財務績效總營收新顧客營收12億/年(平均1億/月)1千萬/月將策略(Strategy)轉化成作業面意義作業面意義策略轉化介面ByHarryLi/MANAGIZER財務構面的衡量如何向股東呈現有關這個策略我們在財務方面的成績?將策略轉化成作業面的意義ByHarryLi/MANAGIZER財務指標於管理上的意義•檢討長期策略於未來是否持續有效•最重要的落後指標•實踐願景的最直接資源財務構面的衡量ByHarryLi/MANAGIZER每一個被選上的衡量項目，都應該是以改善財務績效為終極目的之因-果關係環節的一部分財務構面的衡量（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)總營收新顧客人數成長率新顧客滿意度特色科別數等候時間改善活動參與率財務顧客業務流程學習與成長總營收財務顧客學習與成長財務構面的衡量ByHarryLi/MANAGIZER顧客構面的衡量有關這個策略我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?將策略轉化成作業面的意義ByHarryLi/MANAGIZER顧客反應循環顧客價值提供顧客滿意度獲利績效吸引新顧客留住舊顧客顧客構面的衡量價值階梯(ValueHierarchy)渴望之最終狀態/DesiredEnd-States個人或組織目的之描述結果/Consequences顧客/產品互動情況的描述屬性/Attributes對產品或服務的描述•等待的時間•藥劑內容正確•麻醉劑量•醫師態度•安心的接受看診•迅速就醫•安全的服務•對家庭的責任•尊重生命顧客構面的衡量ByHarryLi/MANAGIZER顧客構面的『核心』衡量項目市場佔有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續顧客滿意顧客構面的衡量（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)價值產品/服務的屬性形象關係功能時間價格品質=++顧客構面的衡量顧客構面的『價值』衡量項目(在核心衡量項目之前的領先指標)（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)有關這個策略我們需加強那些業務流程、及業務流程的那些部份，以滿足股東與顧客的需求?業務流程構面的衡量將策略轉化成作業面的意義ByHarryLi/MANAGIZER認識流程•流程(PROCESS)–是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業活動的串連，這些作業活動集合了所需之人員、設備、材料，並運用特定的作業方法，以達成該預期之結果。•流程的基本模式投入資料物料顧客需求資源設備說明標準教育流程增加附加價值的作業活動產出(硬體)產品(軟體)服務資訊業務流程構面的衡量認識流程•流程的特徵–可衡量的投入→5M–增加附加價值的作業活動–可衡量的產出→P,Q,C,D,S,M–可重複的過程業務流程構面的衡量ByHarryLi/MANAGIZER學習與成長構面的衡量有關這個策略我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？將策略轉化成作業面的意義ByHarryLi/MANAGIZER學習與成長構面的目的，是扮演促使之前三個構面能有優越產出的驅動因子(Drivers)。學習與成長構面的衡量（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)學習與成長構面的三個主要分類–員工能力–資訊能力–激勵，授權，校準學習與成長構面的衡量（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)學習與成長的衡量架構結果員工滿意度員工延續率員工生產力行動氣氛員工能力技術基礎結構核心衡量驅動因子學習與成長構面的衡量（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,)Satisfactionasaleadingindicatorofperformancet1t2TimeSatisfaction/SalesperformanceSatisfactionSalesperformance第二部分：運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則平衡卡願景/策略策略導向組織的原則圖4.使策略成為持續性的過程3.使策略成為每人每天之工作2.將組織連結至策略1.將策略轉化為營運的語言5.透過高階主管之領導，驅動變革•連結預算與策略•分析與資訊系統•策略性學習•對策略的體認•個人平衡卡•合理平衡的獎酬•公司的角色•事業單位之綜效•服務共享之綜效•策略績效地圖(if-then圖)•策略績效平衡卡•動員•領導程序•策略性管理系統(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.9.)策略績效運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則原則1：將策略轉化成營運的語言—策略地圖的建立運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則範例、某區域級醫院願景：『以真誠的心、專業的知識、積極的態度，共同塑造一個溫馨、關懷、值得信賴的醫療團隊；成為中台灣醫療服務品質的典範。』策略：1.以品質創造差異2.嚴格的成本管控創造利潤運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER財務顧客與市場業務流程學習與成長以品質創造差異嚴格的成本管控創造利潤策略主題構面目標1.積極以優異品質創造財務績效1.以溫馨、真誠、視病猶親、可信任之服務方式吸引顧客1.創造零疏失、迅速回應的作業流程1.建立顧客導向之組織文化並提升員工解決問題能力1.改變做事方法創造利潤1.以新的做事方法(兼顧效能與效率)滿足顧客需求1.創造高生產力之流程1.提昇員工作業效能與效率策略目標運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER財務顧客與市場業務流程學習與成長策略目標衡量項目1.積極以優異品質創造財務績效1.以溫馨、真誠、視病猶親、可信任之服務方式吸引顧客1.創造零疏失、迅速回應的作業流程1.建立顧客導向之組織文化並提升員工解決問題能力1.總營收2.新顧客營收1.門診總數2.新顧客人數成長率3.每日新入院人數4.新顧客滿意度1.特色科別數2.服務特色數3.抱怨等候時間過長比率1.員工滿意度2.平均教育訓練時數3.改造活動參與率4.每人提案件數5.資訊工具使用率衡量項目之抽出運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER門診總數總營收IFTHEN運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則ByHarryLi/MANAGIZER總營收I新顧客營收I人事成本比率II利潤率II服務特色數I庫存週轉率II特色科別數I抱怨等候時間過長比率I資訊工具使用率I員工滿意度I平均教育訓練時數I改造活動參與率I員工生產力II每人提案件數I客訴事件處理病患之滿意度II門診總數I客訴件數II新顧客滿意度I新顧客人數成長率I每日新入院人數IFinancialCustomerBusinessProcessLearning&Growth策略績效IF-THEN圖ByHarryLi/MANAGIZER原則1：將策略轉化成營運的語言—策略績效平衡卡的建立運用策略績效平衡卡建立策略導向組織之原則實現目標值之策略行動展開-例:以品質創造差異財務顧客與市場衡量項目1.總營收2.新顧客營收1.門診總數2.新顧客人數成長率3.每日新入院人數4.新顧客滿意度目標值行動計畫方案1.12億/年2.1千萬/月1.平均1500人/日2.6.6%3.26人4.85%1.整合行銷計畫2.溫馨服務計畫3.環境美化計畫ByHarryLi/MANAGIZERNewProfit的策略績效平衡卡圖我們的使命:NewProfit(NPI)是一個非營利的慈善團體。我們的目標是希望能透過投入資金到慈善事業上，俾影響大規模的社會改變。構面策略目標目標財務面基金的資本形成–保有$5m的基金投入營運收入–在營運基金中保有$500k從基金會及朋友而來的收入維持能力–管理現金流量以保持營運上有充足的剩餘效率–維持人力成本與服務成本具1：4的比例•募集$4.5M的資金•維持三個月盈