策略规划

第八章策略規劃問題討論：策略代表重點的選擇有何含意？有策略和沒有策略有什麼差別？參考答案：組織在同一時間有許多的工作要做，而組織的資源卻相對有限，策略分析的目的在於找出企業在現階段中最應該投入的重點，以免備多力分，什麼事都想作、什麼事都作不成。例如在任何一個時間問任何一位管理者，組織是不是要改善品質、是不是要加強員工訓練、是不是要做好服務、是不是要改善顧客關係、是不是要加強研發，大概都不會有管理者告訴你那一件事是不需要去做的。但組織中資金、設備、人力以及管理者的時間都是有限的，則當前最重要的是那幾件事，如何分配有限的資源，就變成很重要了。而策略規劃就是要找出對組織的生存與發展而言，那一件事是最重要的，以分配資源在其上。問題討論：依據BCG模式，多角化的企業應該如何分配資源？如果金牛事業都將收入拿去支援明星或問題兒童是否公平？如果金牛事業部的主持人向高階主管抱怨？最高主管應如何解釋？參考答案：按照BCG模式，企業應該將獲得自金牛的資金投入明星及問題兒童的事業，以備培養下一代的金牛接班人。由於金牛其獲利能力強(高市場佔有率)，故可以為企業提供資金，但其已經進入產業生命週期的成熟期(市場成長率低)，隨時有進入衰退期的可能，故不宜再作進一步的投資。明星產業前景看好故應繼續投資，本身獲利能力也不差(高市場佔有率)，故可以用自己所賺取的資金來加以應用，如果不足，再由企業提供，在BCG模式中註明其所需資源有限(moderatecashflow)m問題兒童雖然獲利能力不佳(低市場佔有率)，但處於一個正在成長中的產業，前景看好，如果經由投資可以提升其市場地位，則是最值得投資的事業。但是不是經由投資即可改善其市場地位，需經進一步評估，例如技術、關鍵性資源等，因而給予問號的標示。屬於狗的事業，在己經成熟的市場中沒有佔到重要地位，改善的機會微乎其微，應予放棄。因而在資源分配上，將取之金牛的資金，用於明星事業和經過評估後的問題兒童身上，以培養接班人。至於金牛事業所可能引發的反彈，可以用永續經營的理念來說服。金牛事業面臨的衰退不知何時來臨，應預作準備，培養接班人。而目前金牛事業中的主管在衰退到來時，可以轉到由明星或問兒童所培出來的事業中繼續工作，不致因產業衰退而無以為繼。同時若這個制度已實施多年的話，現在的金牛在當年可能也從其他事業獲得過助益，輪流回饋亦不為過。問題討論：在波特所提出的三個一般化策略中，有沒有可能兼顧兩個策略？有沒可能兼顧三個策略？如何作？參考答案：波特教授稱這三個策略可以獨立採行，亦可結合兩種以上加以混合使用。任何一家公司，都必須至少追求一種或一種以上的策略。因此同時採兩個以上的策略是可能的。實際上在波特教授的第二本書「競爭優勢」中，便從三個一般化策略改為四個一般化策略，亦即在有市場(原來的集中策略劃分為兩個，同樣為低成本與差異化，在這個部份便是兩種策略的混合。如何才能兼顧三個策略呢？主要的可能性來自研究發展,如果研究發展能有突破，發明新的原料或製造技術，才比較有可能同時兼顧三者。另外一個是資訊技術的應用，在有限市場區隔內找出目標客戶的需求，以資訊技術(例如網際網路)來以低成本的方式提供一對一的客製化服務，同時達到三個策略。問題討論：司徒達賢教授的策略規劃程序和傳統的策略規劃程序有何不同？這種不同有何特色？其價值為何？參考答案：司徒教授的策略規劃程序與傳統的策略規劃程序不同之處在於其第一步是從現行策略開始，而不同於傳統的策略規劃程序從目標或環境分析開始。傳統的策略分析大多從目標設定開始，目標一般包含了營業額、利潤、市場佔有率等，但如果你連策略都不清楚，你怎麼能夠知道你可以有多少的市場佔有率和營業額呢？從目標開始經常流於臆測或喊價，而非理性分析的結果。司徒教授認為，只有研擬出好的策略，才可能有好的成果，喊了目標以後再找尋一個可以達成目標的策略，有本未倒置之嫌。如果策略規劃從環境分析開始，由於企業要如何作(策略)還不清楚，那些是攸關的條件很難判斷。另外條件可能和自略作為有關，條件怎麼樣算好(優勢)、怎麼樣算是不好(劣勢)需視你採取種策略而定。當策略遇不清楚時就進環境分析，可能會一頭霧水，摸不清方向。從現行的策略開始，以策略形態六大構面來描述策略，會比較具體，也給了策略選擇(研擬新的策略)一個具體的起點和方向，使策略落實到可以操作的層次，不會流於空談。同時策略形態分析法中非常強調策略「前提」的提出與確認，亦即認為每一個策略必有其可行的前提存在，了解過策略之所以有效的前提以及其變化方向，提供了環境分析的基礎，確認前提條件則使策略分析走向理性的程序。理性而系統化的進行使整個策略規劃程序成為一個組織習的過程，可以促進通、累積經驗，對組織的長期發展有絕大的助益。第九章組織設計的基礎問題討論：古典組織設計的原則在現代還是有效嗎？參考答案：組織設計的古典原則包含了分工、指揮統一、控制幅度、部門化等。這些早期被管理學者視為典範的原則，直到今日仍有其價值。只是在應用上有需所調整。例如分工有其限度、指揮統一的原則可能和矩陣式組織有所衝突、控制幅度的寬狹各有優劣、而部門化的基礎也不只一種。但管理者在進行組織設計時，仍是以這些變數設計的核心，只是因應境與企業的需要，加以選擇和組合。而這些原則的優缺點經學者反覆討論後己逐漸立共識，可作為管理者設計組織結構時的參考。問題討論：官僚組織被人們賦予負面的形象，為何他仍被用為一個常見的組織方式？參考答案：官僚組織之所以給人負面的形象，主要在於沒有效率和不講人情，但缺乏效率卻不是官僚組織的必然現象。官僚組織強調照章辦事，如果繁文褥節太多，自然會影響效率，但官僚組織的規章辦法可以經由經常性的檢討定的有彈性與效率，而改善這些問題。另一個問題是不講人情，事實下韋伯所強調的不講人情是指不要循私，凡事秉公處理，不要因人而異，其中的不講人情與我們所垢病的不通人情並非完全一致，但執行上的偏差，卻給人們造成這種印象，與韋伯的本意大異其趣。當組織規模變大的時候，簡單式組織條件不復存在，最管主管無法事必親躬，必須聘用眾多的中基層管理者來為其管理組織的營運。為了確保這些中基層管理者的作法是一致而且遵循組織的整體目標和利益，必須借重許多的規章制度與辦法來管理。凡事依規章制度管理的結果便是不講人情(不循私)，於是官僚體系便形成了。故即使大家不喜歡，當組織規模成長時，官僚體系自然會出現。一個拒絕官僚體系的作法是保持組織的精簡，維持在一定的規模之內(大不超過50人)，最高主管比較可能照到全面，而不須借重規章制度與辦法。當組織規模開始成長時，便以內部創業方式將組織分割成為兩個小的組織，便可排除官僚體制的出現，但他違反了大多數組織和個人追求成長的本性，較為少見。問題討論：請收集任何一家稍具規模(員工五百人以上)的企業的組織結構圖，分析其組織設計的基礎，和課本上所列的原則加以比較。參考答案：在實務上，組織的設計是一件很複雜的工作，很少採取單一的部門化基礎作全盤的組織設計。大多是在主要的架構上採取一個構面作為設計主體的導向，其他部份則視情況而增刪。當組織超過一定規模時，可以在組織中看到各種不同的部門化基礎，或分在不同的層級上，或在同一層級上也會展現，但是很難看到以單一基礎來劃分部門的情況。這可觀察各企業組織結構的第一層有那些部門可以看出，詳細描述請參閱課本。公司組織圖集團組織圖各部門主要所營業務部門名稱所營業務經營暨投資管理事業負責投資事業的經營與管理。財務長室負責公司財務及投資管理。總稽核室負責規劃並執行全公司內部作業制度之查核並追蹤改善。價值創新中心從消費者角度出發，開發具市場價值的創新產品與服務，建立可獲利的商業模式。策略客戶綜合發展單位整合Acer具競爭力之產品、解決方案與全方位服務，發展新的商業模式，拓展大型企業客戶市場。資訊產品事業群負責Acer品牌資訊產品之產品策略、產銷管理、產品保證及客戶服務等業務。電子化服務事業群負責電子化微巨服務相關產品之開發、行銷、銷售及售後服務等相關業務。通路事業群負責代理產品之通路行銷及服務等相關業務。大中華營運總部負責Acer品牌產品大中華地區之行銷、銷售及銷售服務等相關業務。國際營運總部負責Acer品牌產品海外地區之行銷及營運管理等相關業務。泛美營運總部負責Acer品牌產品美洲及拉丁美洲地區之行銷及營運管理等相關業務。泛歐營運總部負責Acer品牌產品歐洲、非洲及中東地區之行銷及營運管理等相關業務。泛亞營運總部負責Acer品牌產品東南亞、東北亞及澳洲地區之行銷及營運管理等相關業務。人力資源總處負責全公司人力規劃、召募、培訓、人事行政、職涯發展、薪資福利、員工關係等人力資源發展與管理全盤事宜。財務總處負責公司財務規劃、投資管理、資金調度、信用管理、預算訂定及實施追蹝、成本控制及會計帳務處理。品牌推廣處負責Acer品牌各項產品之廣告設計、製作，暨企業網站之企劃、製作與推廣。資訊技術處負責公司業務、財務、帳務、物料資訊之規劃與整合及辦公室資訊網路之運用管理。法務處負責綜理各項合約之擬訂、審核及提供與業務有關之法務諮詢服務，並統籌本公司國內外之專利著作權商標、技術授權等智慧財產相關業務。總務處負責公共行政、公共安全、公共服務等總務相關業務。問題討論：西方(以美國為主)和東方(以日本為主)的管理精神有重大的差異？請問他們主要的差異在那些地方、各有何優點？參考答案：西方(以美國為主)和東方(以日本為主)文化的最大差異在於西方人強調獨立，而東方人調團結，在這種文化異下，衍生了不同的管理哲學。在以團體為重的觀念下，日本企業有終身僱用的制度，極端重視企業倫理，以緩慢的升遷與跨部門的調動來培養了解各部門運作、與各部門熟識的高階主管人才。因為這種緩慢的升遷，使日本的員工不必汲汲於追求短期的績效，而願意花費精力投入一些需要長時期才能顯現效果的事務上，終於累積了日本的國力，在二次世大戰後成為世界經濟的強國。相對的美國人強調獨立，在組織中升遷靠的是個人的能力，因而個人必須投入於在專業領域中，並且展現才能以獲得賞識與升遷，同仁之間強調競爭，比較缺乏合作。在這種情況下可以見到很年輕的高階主管(在專業領域中有傑出的表現而獲晉升)，但卻比較缺乏能掌握全局的通才。但因為被鼓勵表現自我，在需要創新時，也有較佳的表現，這也成為在後資訊時代美國能搶回世界經濟領導地位的原因之一。第十章變革管理與創新討論問題組織變革過程中常會引進外來力量，其效益如何？管理者可以如何應用外部力量？參考答案組織變革經常會遇到員工的抗拒，使管理者面臨壓力，甚至有時候所指派的變推動者本身，或因為已習慣於現行作業，或背負了人情的壓力，都可能有維持不變的傾向，而不易找到可以變革的方向和方法。引進外來力量可以協助帶來新的觀念、可以在比較沒有人情包袱的情況下推動改革。管理者可以借用外部力量的方法之一是招募新的管理團隊，或者聘用外界的顧問，或二者同時進行。討論問題：如何描述組織與管理者所面臨的環境？與二十年前比較有何不同？參考答案：相對於二十年前的環境是經濟持續而穩定的成長；消費者在工業革命的大量生產之下有著一致或接近的需求；員工的需求單純、願意以廠為家；政治穩定、全力發展經濟所創造的經濟奇蹟，如今企業所面臨的是消費者的偏好迅速改變、競爭者不斷推陳出新、技術快速發展、產品生命週期變短、政府政策的搖擺與模糊、意外事件間歇不止、政治動盪不安、員工價值丕變、勤勞忠誠不再的環境。加深了企業經營與管理的困難度。討論問題：在不斷變動的環境中，身為管理者應該如何因應？參考答案：了解變動的必然性、接受變動、面對變動在不斷變動的環境中，管理者首先要具備預測環境化方向、掌握變化脈動的能力，其次要充實自己，培養應付環境變動的能力，同時保持彈性，隨時作好變化與調整的備。討論問題：工業化的社會中人們所感受到的壓力較大，為何如此？人們應該如何應付壓力？參考答案：工業社會中通常生活步調較快，競爭激烈，使個人所承受的壓力較大，同時都生活中人際關係冷漠，使壓力不容易獲得疏解。應付壓力的方法首先要在工作選擇上能選與自己能力相當的工作，以減輕工作上所帶來的負擔。要培養工作以外的娛樂或興趣，以調生活。立良好的人際閞係可以