管理学战略管理2

第八章战略管理●企业管理的重心●50年代以前：生产●60年代：市场●70年代：财务●80年代：战略●为什么战略如此重要？●决定胜负“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”《孙子兵法•形篇》●根本原因：环境的急剧变化●1、科技飞速发展。研发周期，产品周期大幅缩短。生产设备和产品更新速度快。●2、市场需求日益多样化。消费者需求向多样化、多层次和高水平发展。●3、社会政治经济形势多变。●4、企业竞争激烈。●5、企业生产规模日益扩大，范围和内容日趋复杂。一、战略的概念与层次结构什么是战略？●战略是在竞争过程中做出权衡取舍●战略的本质是选择有所为有所不为（设限）●没有权衡取舍，就没有选择的必要，也就没有战略的需要学者对企业战略的定义或内容的认识时间AlfredChandler对一个企业基本长期目标的决断，对行动路线的采用和为实现这些目标所必要的资源配置。1962GeorgeSteiner反击竞争者实际和潜在行动的方法。内容：由高层管理者完成，对组织极端重要；基本方向决策，即目的（purposes）和使命；实现目标的重要行动；回答组织应当做什么；确定最终目标，如何实现。1979KennethAndrews一个企业中的决策方式，它决定或揭示企业的目标、目的或宗旨，产生达到这些目标的主要政策和计划，确定企业从事的业务范围、作为经济或人类组织的种类，以及对利益相关者、员工、顾客和社区的经济与非经济贡献。1980企业战略的概念柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》，2003年第一期，第31—34页。JamesB.Quinn将组织的主要目标、政策和行动序列整合为和谐整体的方式或计划。1980WilliamF.Glueck一个统一的、总和的和整合的计划，用以确保企业基本目标的达成。1980M.Treacy&F.Wiersema战略通过卓越运营、顾客亲近和产品领导三个“价值律条”（value-disciplines）构成战略的基础。19931994MichaelPorter战略是企业为之奋斗的最终目标和达到目标的方法（政策）的组合，其实质是将一个公司与其环境建立联系。战略是一种独特的、有价值的定位的创造，包括一种不同的行动群，战略定位的本质是选择与竞争者不同的行动结构和行动方式的特定组合，创造在顾客眼里与竞争者不同的价值。19861996企业战略的三个层次1.公司战略（CorporateStrategy，或称为总体战略）2.竞争战略（CompetitiveStrategy，或称为经营战略、经营单位战略）3.跨职能的主题战略、战略实现方式●职能战略：支撑企业战略的各项单一职能战略公司战略概述●概念：产业组合、经营领域组合的战略●目的：充分利用剩余资源在更多的产业和经营领域中建立竞争优势●种类：——多元化（Diversification）战略——纵向一体化（VerticalIntegration）战略——单一经营战略——国际化战略●海尔的多元化战略第七章企业多元化战略案例-docin.com豆丁网●百丽的纵向一体化战略百丽鞋业：赢在纵向一体化(1)服装圈案例分析●联想的国际化战略中国企业国际化战略案例-docin.com豆丁网竞争战略概述●概念：在一个经营领域中建立竞争优势的战略。●种类：三种通用竞争战略（波特）——成本领先（CostLeadership）战略，或低成本战略。——差异化（Differentiation）战略——集中化（Focusing）战略●动态竞争●产品战略●市场战略●投资战略企业经营战略●产品战略2008年万科地产的产品战略_百度文库●扩展战略●维持战略●收缩战略●更新换代战略●多样化战略●产品组合战略安索夫（I.Ansoff）的战略基本内容●经营领域（产品/市场关系）●成长向量●竞争优势●协同作用安索夫矩阵（成长向量）现有产品新产品现有市场市场渗透扩大占有率产品开发更新、系列化新市场市场开发新区域/新顾客多样化新产品/新市场战略管理过程模式外部环境分析（O、T）内部环境分析（S、W）设定战略目标战略生成战略实施与控制●内部竞争力分析●战略制订●财务预测●市场环境分析●组织结构及能力三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节●“五种力量对比”理论●“SWOT”分析●基于价值链的业务模型●战略规划内容机会/挑战•供与求各将如何变化？•行业各环节的经济效益将如何变化•造成行业剧变额潜在契机有那些？•竞争对手将有什么举动？化工公司SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来●利用机会●发挥优势●对付威胁●弥补弱点优势/弱点•公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？•削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战产业组织理论：SCP（StructureConductPerformance）模式一般经济因素：•产品生命周期；•价格弹性；•需求的演变；•替代；•规模经济；•进入障碍。政府政策：影响以下各方面市场结构：•市场集中度；•纵向一体化程度；•多样化程度；•企业的数量和稳定性，等。竞争行为：•价格；•质量；•创新。市场绩效：•资源的有效配置•充分就业•促进技术进步•企业规模合理外部变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对抗行业制造商-技术突破-政府政策/管理改变-国内-国际-口味/生活方式的转变-需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变更性/周期性-供给经济学-生产商集中度-进口竞争-生产商差异性-固定/可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线-进入/退出壁垒-产业链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-信息市场失败-纵向市场失败-营销-定价-批量-广告/促销-新产品/研发-分销-产能改变-扩张/收缩-进入/退出-收购/合并/剥离-纵向整合-前向/后向整合-纵向合资企业-长期合同-内部效率-成本控制-物流-过程发展-组织效能-财务-盈利性-价值创造-科技发展-雇佣对象波特产业结构分析模型产业内竞争1.影响竞争强度的一般因素：1）需求状况与生产能力；2）集中程度；3）产业利润与成本状况；4）差异化程度与转换成本；5）退出障碍。2.战略分组，组内和组间竞争，移动障碍3.竞争对手分析。影响卖方议价实力的因素1.集中程度；2.前向一体化能力；3.转换成本；4.差异化程度；5.价格敏感性；6.买方占卖方购买量的比例，等。影响买方议价实力的因素1.集中程度；2.后向一体化能力；3.转换成本；4.差异化程度；5.价格敏感性；6.买方占供方供应量的比例，等。进入威胁——进入障碍：1）规模经济；2）差异化；3）转换成本；4）技术障碍；5）销售渠道；6）政策与法律。此外：资金，时间。替代威胁1.RVP；2.转换成本；3.顾客的替代欲望。此外：广义替代。产业：产品功能相同或基本相同，同时企业的关键活动和关键资源也基本相同的企业群。战略管理综合案例的一般内容在本企业与主要竞争者之间收集以下信息●历史（或简要历史背景）●现状–产品与市场–生产–营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源–企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理–企业的业绩（近几年和现在的）–企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等）●企业面临的主要问题若是多个产业，则“现状”和“主要竞争者”需要别叙述。有关供应商和买方（中间商、最终用户）的重要信息和特性战略管理综合案例分析框架一、外部环境（机遇与威胁）（一）一般环境分析PEST分析。方法：识别敏感因素；脚本分析。（二）产业环境分析竞争环境分析（产业结构分析）产业内战略分组、产业细分进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞争强度、竞争者分析）。产业演变需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。总结：1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；2）产业竞争与发展特性；3）企业面临的机遇与威胁。战略管理综合案例分析框架（续）二、内部环境分析（现有的优势与劣势）（一）核心价值、战略意图（二）经营领域分析产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结构。（二）价值链分析——针对各产业、各细分产业创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。（三）资源与能力分析——针对各产业、各细分产业战略资源与核心能力。（四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。战略管理综合案例分析框架（续）三、企业战略公司（总体）战略（产业结构战略）●纵向一体化与资源外取●多样化与单一产业经营●相互联系分析（潜在优势、折衷成本）国际化战略战略实现方式：内部发展、并购、合作各产业的竞争战略●顾客使用标准、信号标准（需求特性）●产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线）●差异化与低成本的战略选择●集中化与广泛化的选择●价值链构成/战略主题系统●驱动因素分析●核心能力的培养与战略资源积蓄战略管理综合案例分析框架（续）四、战略实施与战略控制（一）行动事项战略变化的程度、变革方式；时间与速度；动态过程的步骤与把握原则。（二）行动计划战略任务与行动事项的细化和具体安排。（三）战略控制分析以下四步骤在战略控制中的特有内容：标准（控制点）；获取信息；发现偏差；纠偏。分析战略控制成本。●本田汽车中国市场战略方案本田汽车中国市场战略推广策略_百度文库●奔驰汽车中国市场战略凯捷-奔驰汽车中国市场战略方案_百度文库西南航空公司的战略定位●市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；●西南航空公司的战略活动：–中等城市间短途飞行–用较少的飞机实现频繁的飞行起降–不提供订座–不提供机上用餐–不提供航班间行李寄存核查–标准的737班机–不设高级服务仓西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线Ikea家具零售商的战略定位●目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人●在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；●与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：–用清晰的展示和标识提供信息，而不是销售人员跟随–居室模块设计–备有标准组装配件、包装等仓库–店内婴儿看护–延时服务Ikea公司活动体系图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低重新发现战略战略选择失败的原因●一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望；●管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现；●对竞争的严重性预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手；使命、远景和战略的区别●理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？•为组织内所有决策提供前提•描述一个持久的事实•可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）•为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？•指导战略和组织的发展•描述一个鼓舞人心的事实•可以在一个特定时期内实现•主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划•列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值•描述公司战略选择的“