组织战略与行为学第五章 战略实施

第五章战略实施第一节战略实施概述如果将一个设计完好的战略方案束之高阁不予实施，则可谓“纸上谈兵”，无任何实际意义。企业一旦选择了合适的战略方案，战略管理的重点就转向了战略实施。实践证明，战略实施并不是轻而易举、水到渠成，它涉及大量资金、时间和人力的安排，因此，战略实施较之战略分析和战略选择来说，可能涉及面更广，问题也更多。一、战略实施与战略制定的区别1、涉及范围不同。战略制定参与人员少，走的是精英主义路线；战略实施需全员参与，走的是全民主义路线。2、能力要求不同。战略制定注重概念技能，战略实施注重行动能力。3、文化氛围不同。战略制定需要灵活、创新的文化氛围，战略实施需要求实、团结的文化氛围。二、战略实施模式1、指挥模式战略决策者在战略的制定和实施中居主导地位，适用于战略决策者权威高、企业经营环境较为稳定的企业，不利于调动下属的积极性。2、变革模式通过企业变革促进战略实施，适用于稳定行业中的中小企业，有利于实施比较困难和复杂的战略，不利于调动员工的积极性。3、合作模式企业战略决策者重视与高层管理人员共同制定和实施战略，该模式能利用集体智慧，有利于战略的贯彻执行，但有可能制定出折中方案，降低战略的合理性。4、文化模式通过企业文化建设使员工在共同的文化基础上从事战略实施活动。该模式要求企业员工素质高，且文化特色形成后可能失去战略的灵活性。5、分权模式战略决策者重视发挥下属业务单元管理者制定和实施战略的积极性和创造性，各个业务单元拥有较大的战略决策权。适用于多元化经营的大型企业，但容易导致各业务单元的本位主义。第二节战略实施过程一、组织结构设计（一）组织结构的基本类型包括六种基本类型：1、职能结构企业按职能专业分解任务，落实人员。设立具有直接指挥权利的职能部门。例如，基本职能：生产、技术、营销和财务，根据情况可能再细分。职能结构适用于单一产品或产品线很窄的企业。2、区域结构企业根据地理区域的差异性设计组织结构。其优点是你根据当地市场环境的变化作调整，适应性较强。3、分部结构为适应企业的多元化经营而设置的组织结构。4、战略业务单元是分部结构的进一步演化。是将类型不同但具有同类战略元素的分部组合成不同的业务群，即战略业务单元。5、矩阵结构下属人员被同时分配给某个职能部门和某个项目经理或产品经理。将职能专业化和产品——项目专业化相结合，既满足公司创新任务多的需要，又高效使用人才。运作比较困难，容易引起混乱和冲突。6、网络结构这种结构由于企业内部的业务职能是虚拟的，许多活动是外包的，也称虚拟结构。该组织包括许多项目组或合作方，她们之间又不断变化着的非层级的交易关系所连接。（二）企业战略与组织结构1、管理者的战略选择规范着组织结构的形式。2、只有使战略和结构适当的保持一致才能成功地实现组织的目标。3、组织结构抑制着战略。4、一个组织如果在结构上没有重大改变，则在实质上改变战略的可能性很小。二、资源分配规划资源分配规划包括制定新的资源组合、活动规划和活动预算。1、资源组合企业成长中要根据不同阶段的经营战略，在战略与资源之间形成动态组合，使资源在当前战略和未来战略能起到相辅相乘的作用。2、活动规划制定活动规划的目的是使战略能指导行动3、活动预算预算即量化的战略规划。是企业最后一次检查所选择战略的可行性。预算就是编制未来某个时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期结果。预算在战略控制中具有前馈控制和反馈控制的双重功能。通过前馈控制作用，有利于资源的合理配置；通过反馈控制作用，根据预算执行情况调整资源投入。三、人力资源管理人是战略实施中的决定性因素。1、人力资源系统（1）制定计划根据战略需要制定人力资源计划。（2）人员配备将恰当的人选配置到关键的位置。（3）绩效评估评估应客观、公正、简便易行。（4）奖励措施根据绩效评估结果对相关人员进行奖励。2、人员流程优化人员流程是在战略和运营之间建立有机的联系。（1）明确行为主体将战略具体落实到人。（2）组建管理团队管理团队的人员结构应与实施的战略相匹配。（3）配备合适人员四、企业文化建设企业文化对战略实施具有促进或阻碍作用。一方面，企业文化具有刚性和连续性的特点，短期内难以改变；另一方面，企业战略要求企业文化与之相适应，新战略要求企业文化作相应变革。企业文化包括精神文化层面、制度文化层面、行为文化层面、物质文化层面四个层面，精神文化是企业文化的核心和灵魂。