组织战略管理6_组织战略联盟

组织战略主讲：焦永纪2019年9月9日第六章组织战略联盟学习目的主要内容案例与讨论复习与思考Q&A3学习目的了解战略联盟的动困分析组织战略联盟的竞争与合作关系思考并分析战路联盟中应该注意的问题返回4主要内容返回第一节战略联盟概述第二节战略联盟的动因及形式第三节战略联盟中的竞争与合作第四节组建战略联盟应注意的问题5思考与讨论某大酒店餐饮部原先对于海鲜是自己采购、保存的，这就是买来鱼虾后放入水槽，任其“苟延残喘”，结果死鱼烂虾甚多，等到做成菜时往往已有异味，最后弄得顾客寥寥，生意惨淡。后来，酒店改变了做法，请“鱼老板”进店，将海鲜供应从鱼的质量到水缸清洁进行全权委托。这样，鱼老板在外面市场上同时设摊，但将头等货送到酒店，酒店只用活海鲜，用一条算一条，对鱼虾死亡概不负责。结果，酒店、鱼老板、顾客均满意，生意红火。请问该酒店采取的是什么经营战略？该战略成功的前提是什么？它为什么能够使三方均感到满意？第一节战略联盟概述1.战略联盟的概念2.战略联盟的特征3.战略联盟的发展趋势71.战略联盟的含义所谓战略联盟(strategicalliance)，是指两个或两个以上的组织为了实现各自的某种战略目的，通过公司协议或；联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。迈克尔．波特说：战略联盟是“组织之间达成的既超出正常交易，可是又达不到合并程度的长期协议。”并购意味着投人大量资金，全盘接受对方组织的全部各类资产，操作复杂、风险很大；而战略联盟却强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某些经营资源的共同运用，对相容的要求是部分的、有选择的。它可以根据不同的选择，组建不同类型的战略联盟，具有快速、灵活、经济等优势，因而受到很多组织的青睐。82.战略联盟的特征组织的松散性合作与竞争共存行为的战略性地位的平等性优势的互补性范围的广泛性92.战略联盟的特征战略联盟的本质战略联盟是牺牲“小我”完成“大我”，即为了扩大市场或增加盈利，必须放弃某些眼前利益的组织间的竞争性合作联合体。103.战略联盟的发展趋势为了实现跨国公司的战略目标，跨国公司必须与其他组织，甚至是竞争对手合作，以增强各自组织的竞争优势，共同分担进入新技术领域的风险，因此大型跨国公司纷纷建立广泛的战略联盟。行业地区方式113.战略联盟的发展趋势“ECR”（EfficientConsumerResponse），即“高效率的消费者反应”，它是一种与经销商建立伙伴关系的战略联盟。ECR以满足消费者为出发点，生产者、批发商、零售商通力合作，使生产者对消费者的需求作出快速而有效的反应，为消费者提供高价值的商品或服务。即“产—批—零”结盟战略。ECR的“2+3”核心原则123.战略联盟的发展趋势2+3即ECR的两个基本战略原则和三个战术性原则。它们分别是：原则1：又好又快地向消费者快速提供高价值的商品或服务。原则2：把“蛋糕”做大——确定商品供给链内部的合作关系。商品供给链是指“生产者—批发商—零售商”这一商品流通渠道。以前的产、批、零关系通常是利益对抗关系，是在一定市场份额下的利益分配关系，即“分蛋糕”。而ECR战略则认为：产、批、零之间是为获得共同利益的合作关系，要把“蛋糕”做大，越大越好。为实现上述基本原则，ECR还有三个战术性原则：原则1：建立高效的物流。原则2：建立正确、及时的信息流。133.战略联盟的发展趋势原则3：建立共同的费用评价方法，使业绩的评价有统一标准，便于建立公平的合作关系。ECR的结盟方式ECR的战略的重要特征是与供应者的联合，其结盟方式主要有纵向方式和横向方式两种。1．纵向结盟：生产者与零售商的联盟，生产者与批发商、零售商的联盟。具体形式：彼此公开信息，发挥各自优势，通过电子数据交换（EDI）等手段力求实现交易无纸化，即通过互联电子网络进行定货和自动发货。2．横向联盟：打破行业局限，进行资源整合第二节战略联盟的动因及形式1.战略联盟产生的背景和动困2.战略联盟的形式151.战略联盟产生的背景和动困战略联盟产生的背景世界经济一体化区域经济集团化国际分工的深化科学技术迅猛发展161.战略联盟产生的背景和动困组织实行战略联盟主要有以下几个方面的动因：开拓市扬获取技术减少风险实现规模经济实行人才交流171.战略联盟产生的背景和动困降低交易费用交易费用是组织完成一笔交易所付出的代价，是组织在交易的过程中发生的信息收集、谈判、签约、监督实施及制定对策等费用。组织间建立了联盟关系，各方的交易费用就会降低。促进大市场营销当前，经济全球化的趋势锐不可挡，但世界经济集团化、区域化趋向严重阻碍了组织的全球化经营。联盟关系却可以使组织超越各种贸易或非贸易壁垒，顺利进入他国市场，形成大市场营销格局。避免“过度竞争”适度竞争是正当积极的，应提倡鼓励。过度竞争是连合理的利润也不要的、不惜血本的、“你死我活”、势不两立的竞争，结局是两败俱伤、画地为牢，不能超越自身在资本、技术、营销等方面的资源局限。负面作用大，应予以限制取缔。182.战略联盟的形式一类是涉及产权关系的协议：合资、相互持股、平衡投资。另一类是不涉及产权关系的协议：许可证协议、R&D合作、联合营销、资源供应协定、品牌联盟和特许经营等。具体包括：研究开发战略联盟制造生产战略联盟联合销售战略联盟合资组织战略联盟19战略联盟的形式联盟的形式影响因素松散的关系契约关系正式的所有关系正式一体化机会性的联盟分包经营、许可证贸易、特许经营合资企业收购和合并资产管理不需要联合管理可以被隔离资产需要联合管理资产独立性不能独立出来资产/技术能独立出来资产不能独立出来资产被挪用的风险风险很高风险很低风险很高第三节战略联盟中的竞争与合作1.竞争是合作中的竞争，合作是竞争中的合作2.联盟合作与垄断串谋211.竞争是合作中的竞争，合作是竞争中的合作战略联盟有利于形成新的竞争原则。竞争与合作是一种新的辩证关系，竞争并不排斥合作，从某种程度上讲，合作有利于充分提高竞争效率，战略联盟并不是否认竞争存在，而使竞争以新的形式在新的层次上出现，即从原有的价格竞争向非价格竞争转变，从恶性竞争向塑造比较优势竞争转变。合作圈与圈外组织及其他合作圈相竞争合作圈内组织在合作领域之外相竞争合作圈内组织先合作后竞争222.联盟合作与垄断串谋首先，战略联盟中的合作并不排斥公开的竞争，它和竞争是兼容的。其次，战略联盟中的合作通常是为了开拓新的市场空间，竞争更大的市场。再次，联盟合作和垄断串谋、最终的市场绩效也决然不同。第四节组建战略联盟应注意的问题1.战略联盟环境分析2.战略联盟合作伙伴选择的3C原则与价值评估3.战略联盟风险防范与战略联盟失败的原因241.战略联盟环境分析实施组织联盟战略是组织采用外部扩展方法，实现组织快速成长最为有效的途径。首先取决于我们是否客观地评价缔结联盟战略的必要性和合理性，是否系统地分析组织内外部战略环境。252.组织战略联盟合作伙伴选择的3C原则兼容(compatibility)能力(capability)投入(eommltment)263.组织战略联盟价值评估组织实施战略联盟的主要目的是为了提高组织市场运作能力、组织能力、创新能力、竞争实力以及财务收益等对组织战略联盟价值的评估也应从这几方面人手。组织能力是确保组织市场运作能力的前提。创新能力是组织在激烈的市场竞争中保持不败的法宝。竞争实力是实施战略联盟的实质。财务收益是组织追求的最终目标，27案例与讨论返回28复习与思考1．战略联盟有何特征?2．战略联盟的形式有哪些?3．战略联盟对组织发展有何意义?4．组建战略联盟应注意什么问题?返回2930