经理人才的使用战略(DOC578页)

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料经理人才的使用战略经理人才的使用不能够盲目的进行，而是应该和整体的人才开发战略及具体的开发培训计划结合在一起。1，要因事设人这样有利于把职责范围要求转化成人的专门技能和行为，使两者等同起来，不仅便于发掘人才的资格条件，而且有利于对经理人才的考核和实际工作的完成。相反，若是因人设事，不仅不利于衡量经理的资格能力，不利于对他们的考核评价，而且容易产生权大于责，责权利不对等的情况。2，量才任用用人时，其工作难度要与其能力相匹配，用能力很强的人做一般人能够做的事，对他来说没有丝毫的挑战性，久而久之，必然厌倦。职位要求高的人员而能力差，择要适时的撤换或者降级。3，建立经理人员的梯度因为组织结构变化以及正常的人员变动等原因，不断会有新的或者空的岗位需要合适的人去继任。企业应该形成经理人才的梯度建设。即每个职位，特别是高级职位，应该有一个或者多个的后备人选。在梯度结构上应该考虑好年龄、资历等层次。这样，能够使梯度建设和培训计划统一起来。经理人才的梯度建设职能在一个极小的圈子里公开，否则会影响经理人才及整个企业的正常经营工作。供货商种类的选择战略关键词：供货商种类选择对供货商种类的选择，是由购买企业对价格、质量、服务、信誉、互惠关系等的态度所决定的。1，价格价格因素是一种最直接、最敏感的因素，有些企业的采购员主要是根据价格来决精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料定自己的购买行为，或者在其他要素（如质量、服务等）向差不多的情况下，优先比较价格。也有些买方企业是因为产品档次的关系，决定了他们首先是看价格，以此来决定供货商。2，质量有些买方企业更加看重原材料或者零部件的质量，者一般是由买方企业的产品质量决定的。例如，一流的汽车制造厂，其购买的一定是一流的轮胎、一流的发动机、一流的造型设计等，谁的质量好，就向谁购货。3，服务如果说价格和质量是两个直观的因素，是硬指标的话，那么，服务则是一项软指标，很容易打动消费者，一些专业性较强的产品，如复印机、计算机等，购买企业往往非常看重企业的服务，特别是在产品竞争达到一定程度之后，价格、质量均相差无几，服务变成了决定性的因素。4，信誉供货商的信誉是影响购买企业购买行为的重要因素，因为信誉高的企业一般质量好，管理严，不会有假货，让消费者放心。5，互惠关系这是一个较为特殊的因素，买方企业以互惠关系决定供货商，如两家企业，其产品互为对方所需，便可以利用互惠关系，建立供货渠道。这种互惠关系也有三边或者更多边的。6，促销手段促销手段是供货商主动出击，拉拢购买企业，从而建立供货关系。促销手段包括礼品、抽奖、赠送、回扣等多种形式，尽管这里花样繁多，实际上也可以认为是一种变相的优惠措施。生产战略的决策精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料生产战略的决策由两部分组成：1．生产系统功能目标决策。包括根据用户的需求特性和企业的竞争战略来定义产品的功能，再由产品将这些功能转换为对生产系统的功能目标；2．生产系统结构的决策。它是根据既定的系统功能目标和生产系统固有的结构功能特性，进行生产类型的匹配，这种匹配过程是通过调整系统结构与非结构化要素来实现的。通过以上两方面的步骤，便可实现生产系统对其产品市场竞争优势的保证。具体过程如下：精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料生产战略生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点构造其生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。生产战略作为一个职能战略，其作用在于在生产领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料略，而不局限于处理和解决生产领域内部的矛盾和问题。具体的说，生产战略与传统方法有两个明显的差异：（1）生产战略强调了对产品竞争力的保障，通过目标优先级的决策实现了产品竞争优势，而传统方法仅以成本和效率为中心，强调生产系统的高产出和规模经济；（2）生产战略强调了系统各要素间在生产类型结构框架下的协调性，而传统方法由于过份强调高效率与最现代化技术的应用，往往使系统内部的要素组合失调，不能最佳地发挥出结构的潜力。生产战略受到三方面的制约：1．企业经营业务方向的制约。生产消费产品、高技术产品和生产资料的企业，分别以市场导向、技术导向等，它们对生产战略的要求是不同的，因而生产战略所处的地位也就不同。2．企业经营目标的制约。一些企业把未来几年业务的增长速度作为企业经营的主要目标，那么企业就会采取薄利多销，努力寻求价格-成本优势，这时生产系统就会相应进行大批量生产，而在创新方面的优势就会大大减退；另外一些企业并不明确规定业务的增长速度，却把注意力放在开发新产品或提高质量等方面，将会削弱对交货期的保障能力。由于其经营目标的不同，对生产战略也就有重要影响。3．企业经营战略的制约。采用多角化经营战略，或单一产品战略，对生产战略有极大的影响。前者就要在产品特色、质量、品种等方面寻求优势，但会因产品缺乏标准化、达不到规模经济等原因而失去成本方面的优势。后者恰好相反。供货商的数量选择战略关键词：供货商数量选择供货商，尤其是决定企业主要产品所需的资源的供货商，对企业经营活动会产生重大影响。如果企业只有唯一的供货商，则可能危及企业的生产经营，可见，供货商的数量选择应该引起足够的重视。1，多渠道少批量策略。企业采用多渠道，少批量策略，可以和较多的供货商保持联系，以保证稳定的供精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料应，使经营更加稳健。这种战略比较适用于原材料供应紧张的企业。缺点是不能够享受因大量购买带来的折扣优惠；而且，从供货商的角度来看，不是主要客户，货源往往会受到影响。2，集中于少数供货商的策略。集中于少数供应商的策略可以使企业提高进货数量，从而享受价格上的优惠；同时，可以保持买卖双方的信用关系，使得供货商把该企业作为稳定的大批量的业务伙伴，即使在其有困难时，也优先或优价保证该企业的货源。但是改策略也有其潜在的危害。如果供货商发生意外，如罢工，资金短缺，火灾等，货物无法满足，或不能按期交货，，则企业将会发生供应危机。同时，供货商还可以利用其独特的经营地位，以断绝货源相要挟，迫使购买企业接受较高的价格，或者其他不合理的要求。许多企业为了防止这类事件的发生，在采购方面有一条规定，即向同一购货商购货的数量，不得超过一定的百分比。以上两种策略各有优劣，而许多企业都实行综合的政策，既寻求集中于少数供货商的好处，又充分利用多家供货商的优点，他们更多的是采用“集中单一卖主，加强多种联系”的策略。集中单一卖主是将企业所需材料、部件的绝大多数集中向一家供货商购买，这样可以充分享受供货商给予的价格、质量、服务等的优惠，其余的少部分，便分别从几个不同的供货商哪里进货，一方面是保持一种联系，为今后的需要奠定基础；另一方面，是防止主要供货商出现意外，不至于走投无路；还可以给主要供货商以一定的压力，造成供货商之间的竞争，给自己带来更大的效益。3，供货商数量的决策决定企业选择供货商数量的因素比较多，要具体问题具体分析，决策者还必须对供货商又充分的了解，才能综合评定，掌握进货主动权。一般来说，我们决策的步骤有：首先，有几家企业能够提供我们的所需的产品和服务？这些企业构成我们供货商的选择对象。其次，这些供货商的规模实力，经营状况，信用程度、产品价格、交易条件具体如何？然后，本企业看重的是什么？价格、质量、交货期、服务，还是企业信誉？精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料最后，综合上述方面，并结合各种策略的优势，采用适当的供货商数目和适当的策略进行自制或外购的战略选择自制或者外购的选择是一个重要的战略问题，我们需要以长期利益为标准进行选择。一般来说，过多的自制会使企业经营向纵深方向过度发展，企业的经营战线拖得过长，这样一来，一是会造成企业精力分散，无法集中优势进行竞争，二是会造成企业经营日益凝重，企业本身规模较大，且固定资产的投入均集中在同一行业，一旦遇到市场变化则很难摆脱危机，经营风险很大；纵向一体化的企业经营环环紧扣，若有某一环节出问题，便会形成一连串的问题，使企业难以应付。但是，过多的外购，同样也不利于企业的发展。虽然，企业可以横向发展，但是，企业的经营方向就会发生变化，会造成技术分散，难以向高、精、尖方向发展。以此，企业要综合内外因素，从长远目标出发，慎重做出决策。一般来说，企业在下列情况长期发展的条件下，可以相应的选择自制或者外购的战略：（1）企业某零部件的需求批量大，规格比较单一，且自制的成本避外购成本还低，可以采用自制；相反，企业某种资源的需求量小，品种规格又多，自制往往没有规模效益，自制成本较高，那么就采用外购策略。（2）企业技术力量强，生产零部件的质量水平高，而企业又必须使用高质量的产品，则企业往往通过自制；相反，企业技术力量一般，外界提供的资源质量又比较好，能满足企业的需要，则企业可以采用外购战略（3）企业对品种规格要求独特，交货期紧急，质量要求很特别，或者因运输条件、食品保质等原因，外界无法满足企业要求的，可以采用自制的策略，相反，可以通过外购来满足企业的需要。（4）对供货商的控制或者协作关系也会影响自制或者外购。对供货商容易控制，双方协作关系比较好，可以外购零部件；相反，经常受人控制，对别人的依赖性太强，则尽可能的自制零部件。（5）保密因素。如果企业零部件有某种特殊的技术要求，如将该零部件交由其精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料他企业生产，则很容易为竞争对手所熟悉，这样对企业不利。这时，企业可以选择自制策略。许多企业往往将一项最关键的技术留在企业内部自行生产，而把其他无关紧要的零部件统统有外界企业生产。总之，企业既要考虑自己的实力，又要对市场状况以及其发展趋势做出正确的判断；既要考虑短期利益，更要考虑长期利益；既要做定性的分析，也要做定量的分析；既要有经济利益的考虑，也要有非经济的，难以用数字表示的利益考虑；要进行具体的、全面的分析判断，做出自制或者外购决策。增加转移收益的战略企业作为技术转让者在制定价格时具有随意性，这意味着，企业可以采用以下若干战略来直接或者间接的扩大其转移收益。：1，为企业所采取的直接扩大技术转移收益的策略有：（1）增加转移技术的内容和数量，甚至将引进方不需要的技术成分也塞进一揽子转移的项目中；（2）在经济合作项目中，对技术与非技术，常规技术与专门技术、专利技术与专有技术不加区分，以便一律按照最昂贵的价格计算费用；（3）夸大技术的作用与效果，较高估计未来市场的潜力，忽视引进放在经营管理上的作用和经济效益的贡献；（4）避而不谈技术转移的综合收益，强调技术买卖上的补偿费用。2，为企业所间接采用的间接扩大技术收益的策略有：（1）延长合同期限，争取更多的提成费总收入；（2）规定许多限制性的商业条款，如在有关设备购买、原材料采购合同中硬性规定供货商，使引进企业不得不以高于市场价格的代价获得