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WitsGroup开创企业新未来的战略新利器BLUEOCEANSTRATEGY战略教练郑文斌博士WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating2定义蓝海项目特征红海蓝海定义现有已进入的市场产业边界明晰和确定游戏的竞争规则已知、已建立战略导向超过竞争对手在已知需求下占有更大市场份额市场市场拥挤,常规产品,割喉式恶性竞争所占企业业务份额现有大部分利润空间黯淡增长贡献有限,小WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating3蓝海的利润和增长效果86%62%39%14%38%61%设立企业总收益分布总利润分布红海企业蓝海企业WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating4价值创新—系统(价值链)创新•价值创新的重点既在于“价值”,又在于“创新”。•没有创新的价值增长是规模扩张型的“价值创造”,能增加价值,但并不足以使企业超越市场。•GaryHamel(1998,2000):•成功的新进入者和老企业都力图规避竞争,并对现有产业模型提出了反思。成功的要诀不在于参与竞争,而在于绕过竞争。WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating5价值创新示意图顾客价值成本价值创新WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating6红海和蓝海战略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争参与竞争争夺现有需求遵循价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择,把企业行为整合为一个体系WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating7蓝海战略核心工具:六项原则制订战略的原则降低相应的风险一重建市场边界↓二注重全局而非数字↓三超越现有需求↓四遵循合理的战略顺序↓执行战略的原则降低相应的风险五克服关键组织障碍↓六寓执行于战略↓WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating8图3-1NetJets公司的战略图价格(含购买飞机的固定支出和每次飞行的变动成本)管理飞机和顾客的成本无收益飞行成本旅行总时间节省旅行便利灵活性和可靠性机舱服务水平低高商业航线(头等和公务舱)NetJets私人飞机蓝海战略核心工具:战略布局图WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating9•回答四步动作框架中的四个问题,在四个方面都采取行动,才能创造出新的价值曲线。剔除--减少--创造--增加--蓝海战略核心工具:四步动作框架WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating10蓝海战略核心工具:良好战略三特征特征实质客户价值感受重点突出与众不同令人信服的宣传主题WitsGroup蓝海战略原则一重建市场边界•重新构筑市场边界,打破现有竞争局面,开创蓝海领地•如何从一大堆机会中准确挑选出蓝海特征的市场机会•适用于所有行业的重构市场边界之“六方式分析框架”•六方式对红海战略背后的六个基本假设提出了挑战WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating12红海战略思想六大基本假设整体行业假设行业细分假设客户细分假设产品定义假设产品品牌定位假设竞争对抗性假设总体WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating13蓝海战略思维模式•企业经营者们不应总是盯着----边界内的市场;•而是应该•----采用系统的方法,超越这些界限开创新市场。•他们应把眼光放在……WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating14方式A:放眼替代性行业•商业现实:所有企业都有替代产品。•替代性产品:•问题:你的企业所处行业的替代性行业是什么呢?为什么顾客会在他们之间作出取舍呢?•战略突破口:在广阔的行业范围内寻求新思路。•行动:通过考察影响顾客在不同行业之间进行选择的关键因素,消除或降低其中的不利因素,创造一个新的市场空间。WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating15方式B:放眼行业内的不同战略类型•商业洞察:大多数企业只关注同类型战略竞争对手。多数企业专注于提高他们在同一战略类别中的竞争地位。•战略启发:调整战略类型会带来什么结果。•战略突破口:深入了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素。•行动要点:关注所有战略方法,寻求新战略组合。WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating16方式C:放眼客户链•商业洞察:购买者可能与最终使用者不一致,在某些情况下,还有一些非常关键的影响者。•战略启发:目标客户的定义;客户链:•战略突破口:对目标客户群体的传统观念提出挑战,通过审视不同的购买者群体,产生一些新的思维,重构自身的价值曲线。•行动要点:放宽眼界,全面审察客户链各链节需求。WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating17方式D:放眼互补性产品或服务•商业洞察:很多产品或服务的价值受到别的产品或服务的影响。•战略启发:互补产品或服务背后隐藏巨大的价值。•战略突破口:弄清楚消费者在选择产品或服务时需要的整个解决方案是什么。•行动要点:考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程中和使用后会发生些什么事情。WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating18方式E:放眼客户的功能性或情感性诉求•商业洞察:行业竞争不仅在产品上趋同,而且在两个产品品牌基本诉求上趋同。•调研的困惑:行业实际上在训练顾客应该期待什么,当接受调查的时候只是简单反馈回来,通常与企业预想的差不多。•战略突破口:挑战行业中已存在的功能或情感诉求,发现新的市场机会。•行动要点:挖掘客户不同类型的需求,刷新定位。WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating19方式F:放眼未来趋势•商业洞察:企业经营都受到外部趋势变化影响,正确预测到这些趋势,发现蓝海市场机会。•战略突破口:蓝海战略主要并不来源于预测趋势本身,而是来自深入分析这一趋势会如何影响客户价值和企业的业务模式。•战略创新实质:通过放眼未来,即从关注市场现在的价值转到未来的价值,企业经营者抢先找到新的蓝海。•行动要点:我们要做的不是预言未来,而是从趋势中获得远见。WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating20原则二关注全景而非数字•通过建立一个围绕战略布局图的公司战略规划过程。•公司管理者集中精力在大画面上,而不是沉溺于琐碎的数字、术语以及经营细节中。WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating21战略视觉四步骤1、视觉唤醒2、视觉探索3、视觉战略展示4、视觉交流l通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务l看你的战略需要改变的地方l深入基层,探索创造蓝海战略的六条路径l观察替代产品和服务的独特优势l看你需要剔除、创造和改变哪些因素l基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图l听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见l吸取反馈,构建最佳的未来战略l将战略转变前后的比较放在同一页纸上,以便于比较l只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating22第一步:视觉唤醒•常见错误:在对目前竞争现状还没有达成一致意见之前,就开始讨论战略变化。•另一通病:经理们通常不愿意接受变革,他们或是出于既定利益考虑,或是觉得时间最终会证明他们是对的。•视觉唤醒作用:要求企业经理们绘制公司战略的价值曲线,使他们认识到变革的需求,像一个叫醒电话,它可以有力地唤醒企业去挑战他们的现有战略。•视觉唤醒的意义:在公司能够绘制出一个新战略之前,对当前战略定位状况的理解达成共识至关重要。WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating23步骤二:视觉探索•视觉探索:派一个团队到基层去,使管理层面对他们必须搞清的事情:人们究竟为什么使用或不使用他们的产品和服务。•探索时间:2-4周•探索步骤:•分成品2-4组,分别访问不同类型、一定数量的代表性样本。•A、了解顾客,把观察扩展到使用者;•B、了解非客户,交谈,观察行动;•C、认清互补性产品,获得启发。•关键问题:•A、消费者如何看待我们的产品服务•B、消费者如何找到其它替代方式,实现你的产品和服务满足的需求。WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating24第三步:视觉战略展示•两周时间反复绘制战略而局图初稿•在视觉战略展示会上发表战略布局图初稿•视觉战略展示会:•A、参加者•B、10分钟•C、裁判员•D、裁判解释他们的选择,增加深层反馈•发现偏差甚至错误•完成新的战略布局图专家小组PK研究法代表性客户小组检验法WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating25EFS集团战略转变前后的价值曲线EFS集团的新战略转变前EFS和其他传统竞争者的战略EFS集团战略转变前后的价值曲线价格关系管理会计经理企业经销商使用便利性安全性准确性速度市场解释确认跟踪WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating26消除—减少—增加—创造EFS蓝图剔除客户支持增加使用便利性安全性准确性速度市场评论减少客户经理客户企业交易员创造确认查询WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating27第四步:视觉交流•用合适的方式进行交流沟通,使得员工容易理解。•A、把一张显示新旧战略轮廓对比的图片发给每个员工•B、参与开发战略的高级经理们与他们的下属直接沟通,解读画面•C、将新的战略布局图是决定投资的参照,改造工作流程。•战略作用:•战略视觉化有利于企业总部与各个业务部门及各部门间的对话,促进最有效的战略实践在各业务部门之间的转移。WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating28企业层面的战略视觉化•你所在的业务部门领导是否对其它业务缺乏理解?•你最好的战略实践是否在其它部门之间缺乏沟通交流?•那些业绩不佳的部门是否急于把不好的的表现归因于竞争态势?•如果对每个问题的答案都是“是”,那么就试着重新绘制战略布局图,然后分享一下各业务部门的战略布局图吧。WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating29使用领先者-迁移者-安于现状者方位图现在未来领先者移居者安居者以散点标出了一家企业的业务构成,图中的12个点,代表企业现有的12项主要业务,其重心正由安于现状者向迁移者和领先者转移。WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating30原则三超越现有需求•超越现有需求,通过汇聚对新产品的最大需求公司要挑战两种传统战略思维:只注意现有客户;进行更加精细的客户细分。•企业应关注潜在客户,而不应只着眼于现有客户;应致力于大多数客户的共同需求,而不是注重客户的差异化。WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating31非客户的三个层次一:即将转化的非客户二:拒绝性的非客户三:未经开发的非客户WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating32第一层非客户•即将转化的非客户,那些凑合着使用当前市场产品但骑驴觅驴的那些人。•封闭在这一层次非客户群中的,是大量有待释放的未开发的需求。•第一层非客户重新选择产品的根本原因是什么呢?就是他们的共同需求。•着眼于共同点,而非不同之处。•非客户比相对安于现状的现有客户,更能提供一个深入研究,开发和培育蓝海的机会。WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating33第二层非客户•拒绝型的非客户,觉得无法接受该产品,或是因价格太贵而负担不起。•他们的需求通过其他方式得到满足,有时则被完全忽视。在这样的客户群体中,仍存在着极大的需求有待开发。•第二层非客户拒绝使用你所在行业的产品和服务的关键原因是什么呢?•寻找他们反应中的共同点。WitsGroup2019/9/9Thinking&Creating34第三层非客户•未经开发,行业中的企业没有把这些客户当做
本文标题:蓝海战略客户版
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