裁员期中的企业策略

40ENTERPRISEMANAGEMENT4,2009实务·案例PraticeENTERPRISEMANAGEMENT4,200941裁员潮中的企业策略■文/董文海目前，由金融危机引发全球性的经济危机，已掀起全球性的裁员潮。目前，全球实体经济已受到严重冲击，尤其是制造业和服务业，目前巨额损失尚待披露，但已相当巨大。据国际劳工组织统计，到2009年底，金融危机可能使世界失业人口从2007年的1.9亿上升到近3亿，是10年来全球失业人数最多的一次。当然，当外在环境的变化导致企业经营面临困难的时候，并不是所有企业都选择裁员这一最后的策略，那些历经过许多次经济危机的百年老店，各自形成了自己一套应对经营困难的人力资源策略。百年老店巴斯夫，在这次全球性金融危机中受到的影响巨大，但其除了关闭80家工厂生产线外，为了保证现金流和增效不裁员，巴斯夫还在2009年1月宣布采取弹性工作制，减少加班和缩短工时等方式。巴斯夫公司发言人表示，从2月份起，巴斯夫在Münster的一家工厂将率先实施缩时工作制。当然，实施缩时工作制的目的也是避免公司以经营环境改变为理由进行裁员。不久前，戴姆勒汽车和蒂森克虏伯公司均已宣布实施缩时工作制。目前巴斯夫已有近2万名工人将缩短平均工作时间。此前，巴斯夫在意大利的两家小工厂已经开始实施这一制度，涉及员工近150人。巴斯夫自执行减产以来，受影响的生产基地，巴斯夫尽可能通过休假和减少加班等方式实施弹性工作制，同时，公司也利用其一体化生产方式的优势，员工可在不同产能利用率的生产装置之间实行转岗。其中包括美国新泽西的涂料基地和韩国的塑料前体生产装置，从2009年年2月开始，巴斯夫德国的Münster涂料工厂约1500名员工和Schwarzheide基地的180名员工也将开始缩短工时。“巴斯夫的全球团队对采取的必要措施表现出了高度的适应能力和团结一心。我们希望通过这些努力，即使在艰难的经济环境中仍能保持其在化工行业中的领导地位。”巴斯夫首席执行官贺斌杰说。采用弹性化和缩时工时可以减轻企业的人力成本支出，并最大限度地避免裁员。从某种意义上说，也体现了企业经营出现困难时与员工共同度过难关。巴斯夫缩短工时和用弹性化工作方式而坚持不裁员，也成为本轮“过冬”企业界学习的楷模。本轮寒冬中，裁员以减少成本支出成为大多数企业的首选，但罗曼罗兰却选择减产和缩短工时，与员工在过冬中共度难关。的确，“裁员瘦身”的副作用不可小觑，杀鸡取卵会导致自乱阵脚，市场波动和经济困难时，更需要依靠员工和凝聚集体力量。受金融危机影响，曼集团2009年1月宣布，2009年上半年其在德国的工厂将停产42天，并宣布对其2009年的产量将会减少30%，以适应全球市场销售萎缩局面。曼集团首席执行官哈坎·萨穆埃尔松并表示其位于德国扎尔茨吉特的工厂明年上半年将在每周五关闭，并在２月份停产两周，其他工厂的停产时间根据具体情况而定。这是受经济衰退对行业的影响逐步加深，继巴斯夫、宝马、大众等跨国公司实行缩短工时后，又一缩短工时以避免裁员的企业，对劳工市场起到正面影响。作为百年老店的IBM，1929年美国大萧条时，许多公司都陷入困境和大规模裁员，但IBM创始人老沃森在深入分析公司内外情况后，不但未裁减员工，还将IBM从300人扩张至7000人，要求工厂继续大量生产电子打卡机和扩大生产规模。他认为员工才是公司的最宝贵财富的同时，只有大力进行战略转型和专注于穿孔卡，才能取得超常发展，因此，他带头节减开支并提倡公司不再参与其他活动，并告诉工厂员工，如果现在没人订货，就将所生产的新型计算设备及其零部件放在仓库里。果然，幸运之神垂青IBM。大萧条后的1935年8月，罗斯福新政实施后，一时政府信息处理需求猛增，巨大的信息处理需求随之而来。一夜之间，市场对IBM的打卡机产品需求猛增，由于前期的研发投资，IBM的打卡机产品性能比其他公司更好，而当时能大量提供这种产品的也只有IBM。因此沃森一举赢得了独家代理罗斯福新政实施后的所有政府会计数据处理项目的采购合同，IBM积压的所有产品和技术立刻被抢购一空，后续的订单也蜂拥而至，公司彻底摆脱危机，财富滚滚而来。另外，上世纪90年代初，日本丰田公司为了应对经济危机，关闭了生产线，但没有裁员，而是把富余的人员集中起来，让他们出主意，为公司节约开支。宝洁公司眼光更是长远。在宝洁内部，经常提及的一句话就是“只有照顾好了员工，员工才会照顾好生意”，只有让员工享受了人性化的待遇，而不是感觉到自己是公司这座巨型机器的某个零部件，员工才会更加努力的工作，而这也必然带动宝洁员工生产力和工作效率的提升。据说，在宝洁内部，公司最高层领导人还特别关注女性员工的待遇，原因是这些员工既是宝洁的职工也是公司的顾客。据说，宝洁为给员工创造放松身心的工作环境，还在各公司内部设立从水果吧到按摩师。在这次百年一遇的严峻危机中，宝洁也面临严峻挑战，但宝洁宣布从11月开始，将以缩减工作时间来代替不裁员。目前宝洁已从减少不必要的会议及撰写报告入手，来减少过量工作，最终达到“每天每个员工的工作时间减少一个小时”的目标。在雀巢长达135历史中，只有一次较大规模的裁员。那是1923年，受瑞士国内经济萧条影响，雀巢公司经营亏损，不得不裁去2万名员工。自此之后，1979年来雀巢从来没有过大规模的裁员。在上世纪30年代时值大萧条时期，巴西咖啡豆获得了丰收，产品大量积压。看到损失惨重的农民，巴西政府紧急找到雀巢，请公司找出咖啡豆长期保存的办法。反复试验，雀巢研发出速溶咖啡生产工艺，不仅让农民减少损失，还拯救了巴西的咖啡种植业。从此，雀巢不仅将研发创新作为度过全球金融危机的武器，还将其作为基业长青的秘诀。为了体现“可持续发展”理念和社会责任，目前即使采取大规模并购，雀巢也从不裁员。危难方显企业本色在中国，由于过重依赖出口，目前经济正经受近几年来最为严峻的挑战，企业收入和利润大幅减少，裁员降薪也不同程度的出现，裁员的压力通过每一个毛孔传递下来，一时风声鹤唳，人人自危。目前很多大企业都在一波又一波的裁员，有些企业甚至认为裁员是应对危机的重要手段。的确，在过去十多年经济的高速增长时期，由于我国劳动力成本增长滞后，面对高速成长的市场机会，多数企业选择了简单的人海战术，企业的人员规模和机构规模增长甚至超过其业务规模的成长速度。而在当前，当市场进入低速成长时期，这些企业首先想到的就是裁员。对于企业而言，裁员可以在短时间内降低企业的人工费用和经营成本，为企业渡过难关、赢得重生提供机会。同时，裁员也可以促使企业生产经营的结构调整，实现流程再造，使人员与岗位达到更好的匹配和提高内部竞争程度，可以让员工产生压力和紧迫感。还有就是那些摊子铺得大、机构臃肿、人浮于事和运行低效的企业，裁员是形势所迫，也是有效的手段。因此，裁员的确能够对企业发展有一定的作用，然而，对很多还正处在壮大中的企业来讲，裁员不是应对经济萧条的有效手段，反而还会是非常有害的手段。在企业不景气之时裁员给被裁员工和未裁员工留下的42ENTERPRISEMANAGEMENT4,2009实务·案例PraticeENTERPRISEMANAGEMENT4,200943其实都是企业不能与员工共患难的短视印象，而且在客户和公众心目中也会产生社会责任感不强的名声。俗话说：“人心齐，泰山移”，在应对金融危机过程中，不到万不得已，企业尽量不要为裁员而裁员。这个时期，企业越是能够考虑到员工的利益，让员工有稳定感，那么员工才会对企业有真正的忠诚感，士气才会高涨，对企业的长期发展也才会最有利，即使是受到危机影响严重的企业，也可通过加强管理增效、调整工作岗位、缩短工时、减少工资奖金、提前部分员工退休等多种方式来提高效率、降低成本。可以说这个时期企业的“稳员增效”要远远胜于“裁员增效”，尤其是对广大中小企业来讲，有效应对金融危机应让员工有稳定感，激励士气，不能为裁员而裁员。这次裁员的最大特点是来得太突然，执行过程中显得有点太绝情，绝情就意味着矛盾更容易激化。淘汰不仅是对个人经济行为的重创，也是对心理的重创。尤其是对大量敏感而自尊的奋斗者来说，更是莫大的伤痛。降薪裁员，警惕茅坑效应在缩减开支的各种举措之中，裁员是最直接最见效的一种。那么，裁员会给企业带来怎样的影响呢？其实，企业的裁员之际，也是“打击拔尖、鼓励平庸”之时，其副作用不可小看。特别是裁员的风声一出，有才干、技术高的人才往往会自行另寻高就，而这些人通常都能够找到更好待遇的工作，结果造成该走的不走，该留的却另寻高就了，容易形成“劣币驱除良币”（“劣币驱除良币”这种现象被国外专家称为“茅坑症候群”，它有两层含意：一是没本事的庸才别无选择，因此会抓着原职位不走。二是平凡之辈在人才短缺之下，多会升到高位，掌握大权）。一旦这种气氛产生就会重创企业竞争力。从账面上看，裁员可以使当下的成本快速下降，但是经历过规模裁员的企业都明白，裁员对于企业全体员工士气的打击不可小视，尤其是对企业组织能力的伤害和组织运营系统的负面冲击很大。一是显性成本的损失和支出，包括遣散费以及可能产生的诉讼费用等。二是隐性成本的损失，包括已支出的被裁减人员的招聘、培训费用以及有经验的人力资源的流失等。此外，裁员会使员工对企业的信任感降低，造成员工士气低落，从而导致生产效率的降低和顾客满意度的下降，而一旦企业内部的文化受损，就很难重建品牌优势。特别是大规模精简人员降低了留下来的员工的工作效率、士气和动力，因为留下来的员工会掂量在这种企业工作会有多大风险。纽约美世咨询公司对190家美国大中型企业的调查显示，目前在西方，也有一半以上的企业没有改变年初制订的薪酬计划，相反，28%的企业还大幅增加了奖励配额。专家指出，“现在是打击平庸、鼓励拔尖的时刻，如果你不做，其他企业就会挖墙脚。”这类奖励措施在经济萧条时期尤为重要。因此，“裁员瘦身”的副作用不可小觑，有时反而会加剧危机，企业的领导层与职员是一个利益共同体，在困难时期，保住自己的员工，可以增加员工对公司的忠诚度。除了裁员，还有什么好方法？从运营效益的角度，企业裁员没有什么不对，但问题是否是出于对系统高效运营、有预谋的裁员，还是被动模仿和仓促裁员，另外，企业除了裁员，应该还有更好的方法应对经济的不景气。1．裁员节能的差异性策略裁员与降薪是企业有效的策略性收缩手段，也是为未来发展作准备。裁员、降薪策略适用的前提条件不同，对企业产生的影响也存在差异。收缩并不是指企业的全面萎缩，而是有策略、有重点、有选择地收缩。企业在进行策略性收缩时，需要从以下两个方面来思考。一是根据价值链中的贡献度对各部门进行重新评估。按照直接增值部门与间接增值部门和价值贡献（根据“二八原则”，即企业20%的直接增值部门人员创造了80%的价值）确定裁员比例和部门，切忌不分轻重缓急地进行大面积裁减；二是裁员和降薪的目的是解决支付能力不足，因此可通过严格的全面预算管理来控制财务风险。在详细分析企业自身的人力成本构成后，可对成本占比大而价值增值小的岗位率先进行裁减。另外，在必须采取直接裁员时，可采用战略型和优化型三种策略进行。战略型策略是根据企业的结构进行优化，即企业可以通过运用价值评估和功能分析，找出现有人员结构、数量与新战略定位要求的差距，来优化组织结构和内部人员岗位结构，科学合理地进行裁员。优化型策略是把裁员的着力点放在员工的绩效上，通过绩效考评与360度考评相结合，强制性地裁减那些业绩表现不佳的员工。在特殊时期，采用降薪而不裁员也是企业社会责任的一种表现。此举措也可为企业提供一个缓冲的时间和空间，将裁员或降薪对社会、企业、员工的影响和冲击降到最低限度。企业用工总量增长过快可能是人工成本总额快速攀升的原因之一，但是控制成本能否从大幅降低各级高管人员薪酬上开始，降低人力成本应该先从减少过多高管副职、减少中层干部以上冗员过多做起。另外，企业也可以采取一定措施尽量保持员工原有的薪酬水平。具体措施有：一是调整有效工作时间。运用轮岗、调岗、轮休、休假等措施，减少员工的有效工作时间。特别是那些薪酬结构中绩效工资比重大、员工绝对数大的企业，减少其有效工作时间可大幅度减少人力成本