西门子采购战略采购的采购策略的案例（DOC33页）

摘要本文通过引用西门子采购战略采购的采购策略的案例，对比出目前一些企业在采购中存在的常见问题，以说明战略采购在企业成本管理中的重要性。同时，本文将传统的采购模式与战略采购模式进行对比，结合西门子案例提出了战略采购的四个关键原则和四种方法。在此基础上，提出了战略采购的实施框架。【关键词】战略采购供应商关系管理采购策略供应链管理来自’strategicprocurementtactic,inordertoshowtheimportanceofstrategicprocurementinenterprisecostmanagement.Atthesametime,thewritecomparesthetraditionalmodeofprocurementwithstrategicprocurementmodel.AnditputsforwardfourkeyprinciplesandformethodsofstrategicprocurementcombineswithSimenscase.Itsimulatesacertainmanufacturingenterpriseimplementingthestrategicprocurementinaccordancewiththefactframework.【Keywords】Strategicprocurement；Venderrelationshipmanagement；Procurementtactic；Supplychainmanagement来自传统的采购模式···········································(5)1.2战略采购的内涵···········································(7)1.3目前企业的采购存在的问题····························(8)2西门子的采购策略分析2.1西门子的采购策略········································(9)2.2战略采购的四个关键原则·······························(10)2.2.1总体拥有成本考虑——战略采购的基本出发点··(11)2.2.2基于事实的谈判——事实和数据信息··············(13)2.2.3供应商关系管理——互赢·····························(15)来自权利制衡——双方合作的基础·······················(17)2.3战略采购实施的几种方法·······························(17)2.3.1集中采购··················································(17)2.3.2扩大供应商基础·········································(18)2.3.3优化采购流程············································(19)2.3.4原料、产品、服务的标准化··························(19)3战略采购的实施框架4.1采购环境分析··············································(20)4.2供应商识别·················································(21)4.3评估标准选择··············································(21)4.4核心数据库：供应商数据库和评估数据库··········(22)4.5供应商的绩效评估········································(22)4.6供应商谈判·················································(23)4.7策略选择····················································(23)4结论································································(24)参考文献·····························································(25)致谢································································(26)从西门子的采购策略浅谈战略采购策略前言多年来，中国一直被看作是“世界工厂”，跨国企业在中国工厂进行加工生产，充分利用中国劳务市场廉价的劳动力。与此同时，中国市场在扮演“世界工厂”这一角色的同时，也吸引着世界优秀的研发资源、技术资源。伴随着西门子在中国业务的越发活跃，在发电设备、医疗器械、家用电器、电子控制等业务方面，西门子都取得了不俗的业绩。2006年，西门子在中国投资额达到85亿元人民币，销售额达到384亿元人民币。正是这种在中国市场的强劲发展势头，在西门子的产品和生产进行的采购活动中，中国开始扮演着日益重要的角色。西门子现已在北京和上海建立了两家大的采购中心，所有的集团都开展本地采购，并不断扩大采购业务。同时，为了增强本地采购力度，西门子成立了自己的“中国采购中心”。这个所谓的“中国采购中心”，JoachimBrantner先生解释为“中国采购理事会”，具有协调指挥、控制采购的功能。这样的“采购理事会”在美国、德国等国家都有特别的设置。在中国地区，西门子所有业务部门的采购计划都要由这个“理事会”负责，进行全盘性采购。西门子采购策略的成功引发了我们许多关于战略采购方面的思考。经济全球化引入来自全球范围竞争，技术发展日新月异使产品生命周期大大缩短，当前的企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中。面对不断涌现的后起之秀，一些领先企业面临在传统的产品、技术和市场领域失去持续竞争优势的威胁；而竞争使行业平均利润下降，一些普通企业更是面临生存危机。依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，又是企业通向供应市场的窗口，是连接企业与供应商群体的纽带。通过战略采购降低投入品的总体拥有成本、整合供应商能力成为领先企业获得持续竞争优势的重要来源。1战略采购的缘起来自中国最大的资料库下载采购同销售一样，都是市场上一种常见的交易行为。英国采购学者贝雷(PJHBaily)依据采购职能的范围和目标以及采购职能在组织目标中的重要性，将采购分为商业领域采购、公共领域采购和制造业采购。其中，商业领域采购是为了转售而进行采购和储存货物；公共领域包括中央和地方政府以及其他公共服务部门，是为了向公众提供公共服务而采购；而制造业是为了制造、加工货物或材料进行采购和销售。另一种经常的分类方法则是依据采购主体的不同而进行的分类，按这种方法，可将采购分为私人采购或商业采购和公共采购或政府采购。政府采购是以政府机构为主体而进行的采购；而私人采购则是以私有企业、家庭、个人为主体的采购。按照以上的两种分类方法，本文所要探讨的采购，是属于制造业采购或者商业采购的范畴。1.1传统的采购模式图1-1所演示的，是一般采购原理示意图。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在传统的采购方式下，质量、交货期都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，在供应商与采购部门之经常要进行询价、报价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中择一个价格最低的供应商签订合同，订单才决定下来。传统的采购模式的主要特点表现在如下方面：⑴传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程。选择供应商在传统的采购活动中是一个首要的任务。在采购过程中，采购一方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息，因为如果给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对采购一方不利。因此采购一方尽量保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样，采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，这就是非信息对称的博弈过程。来自中国最大的资料库下载⑵验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大。质量与交货期是采购一方要考虑的另外两个重要因素，但是在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。因为采购一方很难参与供应商生产组织过程和有关质量控制活动，相互的工作是不透明的。因此需要通过各种有标准如国际标准、国家标准等，进行检查验收。缺供应商采购部门制造部门供应投标采购计划向库存提货哦选择供应制造部门协请求与谈判签复库存发出订货信息图1-1采购原理图乏合作的质量控制，会导致采购商对采购物品质量控制的难度增加。⑶供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作。在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很长时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作，应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。⑷响应用户需求能力迟钝由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生化的情况下，采购一方也不能改变供应一方已有的订货合同，因此采购一方在需求少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，因此供应商之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应付需求变化的能力。1.2战略采购的内涵来自中国最大的资料库下载从以上对传统采购模式的分析中我们可以看出，传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能。同时，在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。价格对组织的盈利确实重要，但是如果以此作为追求目标就有可能偏离组织的战略目标。长期以来，人们对采购沿用的一个经典解释是“在合适的时候，以合适的质量、合适的数量、合适的价格、从合适的供应商获得正确的产品和服务等”。这个解释显然是存在很大缺陷的。1997年，Carr和Smeltzer第一次完整地提出了战略采购的定义。吴虹飞、李向晟（2005）在这个定义的基础上给出了一般采购和战略采购的概念模型（如图1-2、图1-3所示），指出了采购部门与公司、其他职能部门和供应商之间的相互关系。2基于概念模型，战略采购被定义为：战略采购是指在公司战略指导下进行的，计划、实施、评价和控制战略性和操作性采购决策的动态循环过程；是以采购部门为主、公司高层支持、其他职能部门协助、供应商配合行使的，2吴虹飞、李向晟，2005:《论公司的战略采购及其构成》，《浙江统计》，第7期，第27-29页。公司战略战略制定机构所需原材料、部件和服务原材料、部件和服务其他职能部门求购信息原材料、部件和服务采购部门供应商应商群目标供应商群物流信息流图1-2一般采购的概念模型图1-3战略采购的概念模型通过对供应商的有效管理，为公司战略制定部门提供战略信息，为其他职能部门提