订价策略的威力

订价策略的威力作者：MikeMarn,EricRoegner,CraigZawada来源：《麦肯锡高层论丛》20031无论是在当今低迷的景气中力求生存，或在未来景气复苏时鸿图大展，「按交易订价」的策略都是重要的关键利器自从第二次世界大战结束以来，很少有什幺时候，降价的压力像现在这般沉重。这股压力有一部份源自景气循环因素，例如，西方国家与日本经济成长速度缓慢，使消费者支出萎靡不振。另外还有一些新的压力来源：例如沃尔玛百货（Wal-Mart）这类零售商，采购势力大幅提升，因此可对供货商施压；网际网络使得消费者更容易比价，因而提高市场透明度；以及中国与其它新兴工业国凭借其低廉的劳工成本，带动制造品价格下跌。景气循环及各种新因素连番出击，大大削弱了企业界掌控订价的权力，也迫使饱受打击的经理人必须使出浑身解数，设法稳住局面。在这样的环境之下还提起调高价格，可能会被经理人认为简直失去理智。但事实正是如此。我们并非讨论将所有产品的价格全面调高，因为最有效的作法往往是每次以一笔交易为准，订出适用于每一位顾客的正确价格，并且设法提高定价当中真正能落袋的部分。就这点看来，其实还有涨价的空间，或者，无论当今市场环境如何艰苦，至少还能稳住价格。按交易订价的策略首见于十年前MichaelVMarn和RobertLRosiello在《哈佛商业评论》发表的「价格以创造利润」一文，属于价格的三种层次之一（请参考附文「订价策略的三个层次」）。它的概念在于将一连串折扣、折让、回扣及其它减项考虑进去后，算出向顾客收取的真实价格。只有这样，你才真正知道，如果有钱可赚的话，你的利润到底有多少；以及你对每位顾客及每笔交易计收的价格是否正确。「落袋价格分析」（thepocketpricewaterfall）是一种简单而有效的工具，它可以显示出公司从每笔交易真正得到的收益为何，从而协助公司评估按交易订价的策略，并付诸实施。我们在本文中将再度使用该项工具，看看它在历经企业营运方式与整体经济局势的巨大变革之后，是否历久弥新。我们为数百家企业提供订价策略咨询服务的经验显示，落袋价格分析法在协助企业研拟按交易订价策略方面，仍然成效卓著。不过，鉴于商业运作不断推陈出新，我们已经将该项工具扩大应用。例如，随着为顾客量身定做产品及解决方案，或者每笔销售都附带售后服务方案的状况日增，对各笔交易获利率的评估也越来越复杂。落袋价格分析法概念经过长期演进，已经将这类转变考虑进去。当今经理人比过去任何时候，都必须更重视按交易订价的策略；他们再也无法藉由1990年代两位数的销售成长率及庞大的利润庇荫，掩饰其订价策略上的缺点。事实上，很多公司只要在业务运作方面稍加施压，就能轻易削减掉一些成本。因此，订价策略是少数未被用来提高收益的工具之一，如果公司现在就开始着手，日后景气复苏时将可稳占优势。一次增加一个百分点对经理人而言，订出正确价格，是提高利润最快且最有效的方法。试以名列标准普尔一千五百大企业的某家公司损益表为例：在总销售量不变的状况下，价格每提高1%，营业利润将提高8%（见图一），这比原料及直接人工等变动成本每下降1%所造成的影响高出50%，也是销售量每增加1%所造成影响的三倍以上。不幸的是，订价策略的运用成效利弊互见。假设其它因素不变，价格降低的效果恰与上述相反，价格平均每降低1%，将使营业利润减少，比率同为8%。经理人可能寄望价格降低后销售量会提高，足以补偿因降价所造成的收益损失，但这种状况很少出现；再以我们对典型的标准普尔一千五百大企业所做的研究为例，销售量增加幅度必须高达187%，才能刚好抵销价格削减5%对利润所造成的冲击。这种对于价格削减的需求敏感度非常少见。想借着削减价格以提升销售量，从而提高利润的策略，在每一个市场及每一种行业，都注定失败。采用「落袋价格分析法」很多公司只要仔细检视他们进行每笔交易的时候，产品或服务的标价当中，真正落入口袋的是哪一部份，就可以找出调价1%以上的空间。订出正确价格，比订定标价，甚或追踪发票价格，都更微妙。公司为鼓励顾客签下合约，及维持一定采购量，往往提供折扣、激励措施、促销方案与其它种种好处，而大量的金钱也就经由这些漏洞从标价或底价流失（请参考附文「口袋的破洞」）。兹以某家全球灯具供货商为例，看看「落袋价格」（pocketprice），亦即扣除全部折扣及优惠措施后真正剩下的价格，为何往往远低于标价或发票价格。这家公司制造电灯泡及萤光灯，卖给经销商后，由其转售供办公室、工厂、商店及其它商业大楼使用。每一种灯泡都有正常标价，但是每一张发票上又都列有一连串折扣项目，致使平均发票价格比正常标价低328%。这些发票上列举的折扣项目，包括提供给大多数经销商的标准折扣，以及对特定经销商的特别折扣，对高采购量顾客的折扣，以及促销时提供的折扣。监督订价作业的经理人往往只注意到发票价格，因为这是现成的资料，随手可得，但是订价背后真正的故事其实更曲折。从发票价格流失的收益并未详细列在发票上。这家灯具公司发票外流失的金额，包括为鼓励迅速付款而提供的现金折扣，承担应收帐款的成本，合作广告折让，按经销商年度总量计算的回扣，未列于发票的促销优惠，以及运费。最后，将未反应在发票上之收益减低比率163%考虑在内之后，公司平均落袋价格只有正常标价的一半（见图2A）。过去十年来，各公司为吸引买家所推出的折扣越来越多，包括网络下单折扣，以及日渐普及的「惩罚性折扣」（performancepenalties）─如果公司无法遵守原先承诺，例如无法准时交货或达到订单完成率，则须对顾客提供折扣。透过刻意审慎管理落袋价格分析法的全部因素，公司很容易就可以使实际落袋的价格增加1%，甚至更多。的确，公司可以借着调整分析法上的任一项折扣或因素──无论此项调整是否反应在发票上──而按交易个别状况，逐笔改善其订价。落袋价格带越宽越好一开始进行落袋价格分析时，往往以全部交易的平均值为准。但是折扣的金额及种类可能因顾客而异，甚至因订单而异，因此落袋价格差异很大。我们将这种不同落袋价格的销售量分布范围称为「落袋价格带」（pocketpriceband）。在上述灯具公司，有些灯泡以低于正常标价30%的落袋价格出售，其它则以标价90%以上的价格卖出，比最低售价高出三倍以上（见图2B）。这种价差范围之大看来很惊人，但是并非少见。我们就曾经看过落袋价格带中，最高价比最低价高出五倍或六倍。但是，如果认定落袋价格带太宽一定不好，可就大错特错。价格带宽表示顾客或竞争状况均各不相同，而出于种种原因，有些顾客带来的落袋价格比其它顾客高。当价格带很宽的时候，只要形状稍有改变，就会使平均价格提高1%，甚或更多。因此，如果经理人能在价格带高文件的部分稍微增加销售量，而同时改善或甚至放弃低文件部分的交易，很容易就可造成平均价格上升。但是当价格带很窄的时候，经理人能够操纵的空间就很小，改变形状很不容易，而且无论采取何种行动，对平均价格的影响都很有限。尽管该家灯具公司发现其落袋价格带很宽的时候，甚感惊讶，但是很快就找到解释：价格范围差异源自该公司有意以较高的折扣奖励采购量较大的顾客─这种说词在理论上讲得通，因为这类顾客值得争取，而且服务成本也较低。但是进一步研究结果，却发现这种解释根本未切中问题核心（见图3）：很多大客户仅享有很低的折扣，其落袋价格反而很高；而很多小买家得到的折扣较高，致使其落袋价格较低，与其采购规模根本不相称。有一些小客户因为状况特殊而得到很高的折扣，例如其市场竞争特别激烈，或是特别不景气，但是大多数其实是因为与公司往来很久，知道应该找哪位员工要求额外折扣，延长付款期限，或更多促销优惠。这些经验老到的顾客充分利用「落袋价格分析法」的特性，使自己受益。这家灯具公司从三个面向迎战此问题。首先，它指示业务部门将折扣偏高的小经销商导回正轨，或是干脆放弃这些客户。结果短短12个月之内，公司对其中85%的客户订价及服务方式都有改善，其余则多由新的客户取代。其次，该公司针对落袋价格较高的大客户推出刺激销售量的奖励方案。最后，该公司采行严格的折扣规则，并建置能更确实掌握落袋价格的IT系统，从而有效控管交易价格。实施之后第一年，平均落袋价格提高36%，而营业利润提高51%。除了上述立竿见影的改进措施之外，该公司并采行较长期的方案，以调整落袋价格与顾客特性间的关系。该公司依据每家客户规模、种类及市场区隔，分别订定明确的落袋价格新目标，在与顾客重新议价，或与新顾客签约时，上述目标就成为谈判的指导原则。落袋利润越来越重要如果公司提供标准化的产品与服务，而且不同顾客的销售及交货成本差异很小，那幺落袋价格高低，就足以衡量其价格绩效。但是，如今竞争日趋激烈，为求与众不同，很多公司开始提供特别定做的产品，针对每笔交易提供产品与服务组合，提供独一无二的解决方案，或是提供独特的后勤与技术支持。落袋价格并未反应出这些不同产品的成本，或是对特定顾客提供服务的成本。对这类公司而言，必须进行另一种层次的分析，亦即「落袋利润」（pocketmargin）分析，以反应各笔订单不同的成本。交易的落袋利润系将落袋价格扣减产品直接成本，以及专为服务某位顾客而发生的特别成本。有一家北美洲公司，专门制造提供重型卡车及农业与建筑机械使用的强化玻璃，该公司在彻底了解并积极其落袋利润后，利润大幅提高。该公司每一片玻璃都是为特定的顾客特别设计，因此每笔交易的成本都不相同。其它种类的成本也因顾客而异。例如，为配合顾客所使用的安装机器，该公司的玻璃常常装载于特别设计的货柜中。改装设备以及其它提供特别服务的成本视情况不同而有差异，但是平均而言，不会低于目标底价的17%（见图4A）。正如落袋价格的状况一样，当该公司对各个客户进行仔细分析，并画出落袋利润带之后，整个画面终告浮现。该家玻璃公司的落袋利润带范围从底价60%以上，一直到损失占底价比率达15%以上（见图4B）。该公司发现，如果计入固定成本，在目前营运水准之下，落袋利润至少需达到12%才能损益平衡。而该公司超过四分之一的销售量未达到此一标准。该玻璃公司传统的订价政策把重点集中在发票价格以及标准化产品的价格，很少注意到发票外的折扣，或是服务特定顾客的额外成本。落袋利润带帮助该公司找出哪些顾客利润贡献度最高，而对哪些顾客则宁可冒着失去生意的风险，也应该采取更激进的措施。该公司同时发现有一小群顾客（例如，平光或单向弯曲门窗玻璃的中型采购量买家）集中在利润带的高档地带。此外，它也根据一些比较典型的落袋价格分析因素，评估公司政策，以确保公司对每一因素都具有明确目标、职责分配及控制能力，例如，该公司决定设下超高绩效目标，作为采购量回扣的计算基准，并对紧急的技术支持要求收取费用。该公司专注于高利润顾客群，提高此一客层的销售量，放弃利润较低的客户，并根据落袋价格分析法上的各个因素，选择性地改变订价政策，结果在一年之内，成功地将平均落袋利润提高4%，营业利润提高60%。掌控交易按交易订价策略的成败，取决于每天必须做出的数百个或数千个决定。无论折扣的决定系依据标准原则，或是全凭自由裁量，都会使收益比率同时下降。公司往往能力不足，无法追踪那些损失，特别是发票以外的项目；毕竟，交易的数量及复杂程度可能高得惊人，而且有很多项目，例如合作广告或运费折让，往往必须在实际发生后才能计算，或是以整个公司为计算单位。即使经理人想要对按交易订价之状况加以追踪，往往也无法取得特定顾客或交易的资料。但是近来出现一些先进的科技，可以协助扫除这些障碍；利用企业信息系统及现成的客制化订价软件，将更容易监控按交易订价的实施状况。经理人再也不能以资料搜集困难为借口推卸责任。经理人为因应目前的价格压力，尚须克服两大障碍：降价意愿与技能。1990年代景气蓬勃的时候，市场上需求旺盛，加上各种大幅削减成本的计画纷纷推出，带动公司盈余节节上升，使得太多经理人因而忽略订价的重要性。但是如今全球经济陷入不景气，成长变缓，而最容易着手的削减成本已经招数用尽，因此订价能力不足的弱点终于曝光。很多公司至今还未了解到，优异的交易订价策略当中，蕴藏了许多尚待开发的重大商机。对很多公司而言，订出正确价格可能