讲义1战略和环境分析(1)

‹#›战略和环境分析滕斌圣教授长江商学院‹#›1.战略是对全局的谋略。2.战略是对长远的谋略。3.战略是对企业发展方向的谋略。4.战略的实施需动用大量资源，有排他性。5.战略的见效需要时间，不会立竿见影。6.战略的实施难以逆转，不能浅尝辄止。7.战略只有最合适，没有最好的。企业战略是什么？‹#›钱德勒（1962）：战略是在确定了企业的目标后，决定如何采取行动和分配资源，以达成目标。‹#›想法、概念、灵感模式战略‹#›战略管理流程环境分析一般环境运营环境竞争定位发展方向内部分析结构价值/文化技巧资源企业战略历史目前战略利益相关者分析愿景和战略选定战略实现战略企业愿景ReprintedwithpermissionfromTheStrategicManagementBlueprintCambridge,Ma:Blackwell,1993.Figure7-2外部分析内部分析‹#›战略实现过程的五个步骤确定公司的愿景、使命和价值观以及主要的公司目标和目的。分析外部竞争环境，把握机会和威胁。分析组织的内部环境，把握优势和劣势。所选择的战略应当:–基于组织的优势并且能够克服其劣势－－利用外部的机会、反击外部的威胁–与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。–适当的并且能够支持有效的商业模式实施战略‹#›‹#›使命和愿景•使命（Mission）：什么是我们的任务？•愿景（Vision）：我们想成为什么？•愿景是企业未来可能的和人们所希望的状态。‹#›Wal-MartStores•愿景成为世界范围的零售业领导者Tobecometheworldwideleaderinretailing•使命为人们省钱，让他们生活的更好Tohelppeoplesavemoneysotheycanlivebetter•战略低成本和全球化战略，“天天低价”‹#›ToyotaMotor•愿景与环境、全球经济、社区和相关利益者和谐相处，达到长期、稳定增长的目的Toyotaaimstoachievelong-term,stablegrowthinharmonywiththeenvironment,theglobaleconomy,thelocalcommunitiesitserves,anditsstakeholders.•使命通过汽车创造美好生活，服务和谐社会Toyotaseekstocreateamoreprosperoussocietythroughautomotivemanufacturing.•战略全球化战略，“质量和环保”‹#›几家知名公司的愿景宏碁电脑：做世界公民—成为广受各地赞誉的企业福特公司：成为世界领先的汽车产品和服务公司中国交通银行：成为一流国际公众持股银行招商银行：力创股市蓝筹，打造百年招银中国联通：创国际一流电信企业，做世界级卓越公司‹#›几家知名公司的使命索尼：扭转世界认为日本产品是劣质的看法微软：让每个桌子上都有一台电脑谷歌：整合全球信息，让人人受益福特：让每个家庭可以买得起汽车迪士尼：让人们快乐阿里巴巴：让天下没有难做的生意。‹#›可做（大势，规律）能做（绝对/比较优势）想做（使命，愿景，目标）（做大，做强，做久?）该做（战略）‹#›你为哪些客户创造什么价值？Who（谁）：谁是你的客户？What（什么）：向他们提供什么？How(如何）：如何提供产品/服务？战略核心问题‹#›·在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争·如何竞争-价值定位-竞争优势的来源·相关的增长·使命/远景·战略目标/财务目标·业务组合·资源配置·各业务协同效应·成长阶段及阶段目标·供应、研发、生产、营销质量规划·组织、人力、文化、财务规划·核心竞争力、资源和能力获得集团战略业务战略职能战略企业战略类型‹#›结构、文化资源行业环境社会环境内部环境股东供应商员工/工会竞争者贸易协会社区政府特定利益团体顾客债权人经济因素社会文化因素技术因素政策法律因素环境扫描‹#›经济上总GDP和人均GDP利息率周期性通货膨胀水平失业率能源成本、运输成本、交流成本、原材料成本币值波动和汇率水平国家、私企和外国公司投资水平消费者花费和可支配收入技术上政府和欧盟投资政策识别新的研究方向新的专利产品新技术变化和应用的速度公司对手在研发方面投资水平可应用的不相关行业的技术发展政治上政党和地方、国家以及欧洲或区域联盟立法，如税法和劳动法政府与组织的关系政府对行业的占有情况，以及对垄断和竞争的态度社会上生活方式的改变价值观和文化变迁对工作和休闲的态度“绿色”环境问题教育和健康地理变化收入分配社会环境重要变量‹#›行业与竞争分析美国汽车产业利润行业收入份额00510152025%营运利润率100%汽车工厂新汽车经销商旧车商汽车贷款租赁保修汽油汽车保险售后服务及维修售后零件汽车出租‹#›使用SCP分析行业的现状与未来•SCP预测外部因素对行业的未来影响–对S最初的影响–对C产生的影响–对P最终的影响–反馈效应结构S行为C业绩P预期外部因素‹#›潜在进入者购买者供应商替代品行业竞争者公司目前竞争者新进入者的威胁购买者的讨价还价能力替代产品或服务的威胁供应商的讨价还价能力行业分析‹#›影响五力的因素进入者的威胁·规模经济·渠道网的建立·品牌忠诚度·先驱优势·资金需求·政府政策·专利保护·现有厂商的报复竞争者之间的竞争·产业增长率·产业集中度·固定成本/变·竞争者背景不同动成本·母公司的影响·超额产能·推出障碍·认知产品差异化·产品耐久性代替品的威胁·代替品的价格·消费者转换成本买主的议价能力·买主规模和数量·代替品的出现·向后整合的可能·买主利润率占买主总成本的大小·产品差异化供货商的议价能力·供货商规模大小·供货商差异化能力·供货商成本占总成本的比例·供货商的可代替性·供货商向前整合的可能•技术•制造•规模速度成本•品牌•行销管道•筹运能力价值曲线成本曲线附加价值零组件依产品线区隔全球性的竞争配销依国家区隔地区性的竞争个人电脑系统组合软件随机读写存储器液晶显示器特殊用途集成电路显示器硬盘主板微处理器个人电脑产业价值曲线‹#›产业链：从原材料到制成品原材料供应商制造商分销商/批发商零售商顾客‹#›产业链供应商制造商分销商零售商最终客户‹#›价值创造过程:链条中每个环节的价值增值供应商制造商批发商零售商顾客价值增值利润价值增值客户支付价格‹#›零售产业链VendorsDistributorsRetailersConsumers0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%120.00%制造商分销商零售商顾客‹#›宏观环境的角色‹#›医药产业的战略群组‹#›客户的需要成功的先决条件成功关键因素企业如何在竞争中求生存需求分析·谁是我们的客户群·客户群的需求是什么竞争分析·驱动竞争的因素·竞争的主要方面·竞争的激烈度·如何获得更具竞争力的地位成功要素‹#›198019851990199520002005时间（年）制胜要素价格品质服务速度创新全球化、国际化家电企业不同阶段的竞争要素‹#›选择一个感兴趣的行业：空调手机汽车房地产等行业的社会环境如何？行业的竞争度如何？由何决定？行业的利润前景如何？行业的成功要素是什么？小组讨论‹#›产业生命周期中的阶段‹#›资料来源：葛瑞纳.组织成长中的演变和变革.哈佛商业评论，1972组织规模大小年轻阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五成熟缺乏领导的危机缺乏自治的危机缺乏控制的危机官僚作风的危机未知的危机因指导而成长因授权而成长因协调而成长因合作而成长因创意而成长成长五阶段模型组织年龄‹#›资源、能力和竞争力‹#›树叶、花朵、果实：最终产品分枝：业务单元树干、主枝：主业树根：核心竞争力（提供养分、维系生命、稳固树身）普拉哈拉德提出的“树形理论”‹#›企业价值链进货物流生产运营产品物流营销与销售组织结构人力资源技术原材料支持活动主要活动服务‹#›内部物流服务渠道生产市场企业集团供应商客户价值价值‹#›WAL*MART价值链‹#›Wal-mart价值链制造商分销商零售商顾客‹#›Wal-mart价值链‹#›Wal-mart价值链制造商分销商零售商Walmart应得Walmart实际利润顾客0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%120.00%‹#›技术设产计品制造行销配送•来源•熟练•独具的•产品或过程的选择•功能•特性•美学•品质•安全•环保•整合•原材料•产能•地点•购料•配件生产•装配•价格•产品促销•销售力•包装•品牌•产品展示•管道•整合•存货•货仓•运输•保证•速度•咨询•售后服务•资讯服务麦肯锡的价值链资料来源：C.W.L.希尔，G.R.琼斯著.孙忠译.战略管理.中国市场出版社，2005大众汽车公司的资源和能力资源重要性公司的力量评价资源1：资金54因现金流不畅和重置成本高而处于弱势资源2：技术75尽管占有技术优势，大众公司的研发预算、专利和近期革新仍不及通用汽车、福特、丰田和本田资源3：厂房和设备86在生产设备升级上投资巨大资源4：定位（接近于市场和低成本投入73德国基地成本高，美国较弱，在东欧和拉丁美洲较强资源5：流通销售网络84销售网地域分布上不及福特、通用汽车和丰田能力重要性公司的力量评价能力1：产品开发94大众的传统弱点：不能继续“比特尔”和“瓦纳冈”的成绩能力2：采购75传统弱点，洛佩斯加以改善能力3：管理79核心技术优势能力4：生产85高成本、缺乏灵活性和忽视质量等待解决能力5：资金管理63一直缺乏坚定的资金定位能力6：研发66大众公司的比较优势，但随着技术转向供应商，已变得不很重要能力7：市场营销94在不同的市场认识和适应客户需求方面欠缺能力8：政府关系48在开拓新市场方面很重要相关的力量1051战略重要性510过剩力量能力8能力3能力6关键力量无关区域资源1资源2资源3资源4资源5能力5能力2能力4能力1能力7致命弱点1评估公司的资源和能力‹#›Value：价值高Rareness：稀缺性Imitability：不易模仿Substitutability：难以替代核心竞争力：VRIS‹#›佳能的核心竞争力精密机械精密光学微电子基本相机精简流行相机电子相机自动对焦相机数字相机激光打印机彩色打印机喷墨打印机基本传真机激光传真机计算机普通纸复印机47成长能力特殊关系稀缺资源运营技巧核心竞争力‹#›十四种速度优势速度的竞争优势特性产品研发的速度与新产品推出有关的速度战略，对那些很容易产生产品竞争对手的企业来讲，是很重要的竞争关键因素产品推出的速度后续产品的速度服务的速度与客户服务有关的速度战略回馈的速度纠正的速度产品改良的速度与企业营销有关的速度战略占领市场的速度领导市场的速度对付竞争者的速度企业对内外环境变化的反应速度顺应潮流的速度低成本速度企业竞争力提升的速度差异化的速度专门化的速度‹#›‹#›增长行动对业务的影响突破职能性瓶颈解决结构性障碍利用核心竞争力发挥核心竞争力战略平台战术平台影响的时间均衡战略战术的增长步骤可持续增长‹#›核心竞争力管理的手段和方法开发扩散整合发挥更新质量管理说清程序并进行传递T型个人技能基础市场想像力极大的目标质量发展最好的实践交流计划和项目管理技能业务逻辑的传递，相似的推理多种时间框架―对话”过程有选择性的统一，有选择性的差别化重新构造竞争力重视下面的功能性，和“评估成本”尺度―探索”技能―业务”过程再造网络过程（自然出现的和构造的）―构建性”的竞争力技术专家和消费者之间的直接联系忘却企业内部风险和收益的集体化产品设计中的调整和弹性战略意图学徒身份和共同实践模拟手段能力开发运动专业化的、变动的加速竞争力开发团队内部弹性职业培训风险和收益的集体化内部劳动力市场能力的可传递能力基础‹#›什么样的核心竞争力最有跨行业外延性？低成本生产能力品牌渠道和营销技术创新能力执行力核心竞争力的外延‹#›竞争者分析•按照其历史，竞争对手对产业及自身抱有什么样的信念？•按照其所作所为，竞争对手想做什么？•按照其可能目标，竞争对手的关注点