转型期中国企业战略的现状及问题

转型期中国企业战略的现状及问题国务院发展研究中心人力资源研究培训中心所属中国企业家调查系统组织实施的“2009·中国企业经营者问卷跟踪调查”，共发出调查问卷16000份，截至10月15日共回收有效问卷5016份，样本覆盖31个省、自治区和直辖市的各个行业，其中国有企业和非国有企业分别占8.8％和91.2％；大、中、小型企业分别占8.7％、44.1％和47.2％。职务系企业董事长或总经理、厂长、党委书记的占94.3％。一、对企业战略与战略决策的认识及评价(一)企业经营者重视企业战略，认为战略执行远比战略制定困难调查显示，47.5％的企业经营者对有关企业战略理论“很熟悉”或“较熟悉”，45.6％认为“一般”，仅有6.99％选择了“很不熟悉”或“较不熟悉”；七成以上的企业制定了1年以上的书面战略规划，其中制定3年以上战略规划的企业不到1/3；对“执行战略远比制定战略要难得多”这一说法表示“比较同意”或“非常同意”的企业经营者占73.4％，认为“一般”的占12.1％，表示“非常不同意”或“比较不同意”的占14.5％，评价值为3.99，明显高于中值3。〔评价值以5分制计算(非常同意=5，比较同意=4，一般=3，比较不同意=2，非常不同意=1)所得到的平均值，分值越大表示对该说法的认同程度越高。下同。〕总体来看，企业经营者对企业战略的重要性有基本认识，对企业战略理论也相对了解，但是仅有不到三分之一的企业制定了3年以上的书面战略规划。同时，企业经营者普遍认为战略执行比战略制定要难得多，这表明制定有效的战略和提高战略执行能力是中国企业经营者目前面临的重大挑战。brbr(二)国有企业多为集体决策，民营企业多为个人决策brbr关于企业经营者直接负责的主要工作，调查显示，84.7％的企业经营者选择了“战略制定”，排在第一位，明显高于其他选项。关于企业战略的最终决策者，调查显示，选择“董事长／总经理”的企业经营者占45.7％，排在第一位，选择“董事会”的占38.3％，排在第二位，其他依次是“经理班子”、“上级主管机构”和“企业党组”。调查表明，从总体上看，董事长／总经理、董事会是承担最终战略决策责任的两大主体，由董事长／总经理个人承担最终战略决策责任的企业和由董事会承担最终战略决策责任的企业各占一半。其中，超过六成的国有企业由上级主管机构和经理班子最终决策，超过半数的民营企业由董事长／总经理最终决策。这表明，国有企业多为集体决策，民营企业多为个人决策。brbr(三)优化高管团队构成和改善经营者战略思维是提升企业战略决策能力的关键brbr关于提升企业战略决策能力的方法，调查显示，按照企业经营者选择比重高低排在前三位的依次是：“优化高管团队的构成”、“改善企业家战略思维”、“完善组织机构与管理体制”，其他还有：“鼓励员工参与决策”、“转变企业家个人价值观”、“塑造创新文化”和“优化战略决策过程”。brbr调查表明，总体来看，企业经营者认为提升企业战略决策能力的主要途径依次为：“优化高管团队的构成”、“改善企业家战略思维”、“完善组织机构与管理体制”、“鼓励员工参与”、“转变企业家个人价值观”等，其中前两者尤其重要。值得注意的是，对国有及国有控股公司来说，“优化产权与公司治理”的选择比重仅低于“优化高管团队构成”、“改善企业家战略思维”，排在第三位，这表明对国有及国有控股公司而言，产权优化及体制改革仍然是企业战略发展面临的主要挑战之一。brbr(四)战略决策模式多为“命令式”和“愿景式”，员工参与程度不高brbr本次调查从“命令式”、“愿景式”、“正式战略规划”和“员工参与式”四个方面了解企业战略决策的模式。调查显示，企业经营者对企业战略决策中的“命令式”、“愿景式”、“正式战略规划”三个方面评价较高，“员工参与式”评价相对较低，这表明目前中国企业更多地利用前三种方式进行决策，而特别偏重“命令式”和“愿景式”。其中，“命令式”得分最高，表明命令式决策是目前中国企业战略决策的主要形式。brbr调查表明，企业经营者较普遍地采取速度和反应更快的“命令式”或“愿景式”决策，这在某种程度上反映出中国企业经营环境的动态性和复杂性以及强调权威等传统文化因素对企业战略决策模式的影响。此外，“员工参与式”得分相对较低，表明中国企业的战略决策中员工的参与性不高。本次调查从成长性、盈利性、总体质量、社会表现四方面评估企业绩效，同时对决策模式与企业绩效的相关性进行了分析①。调查显示，“愿景式”、“正式战略规划”及“员工参与式”与企业绩效的四个方面都呈现显著的正相关关系，而“命令式”仅与企业总体质量和社会表现呈现显著正相关关系，与企业的成长性和盈利性没有显著的相关关系。这表明，总体而言，“命令式”的决策模式在中国企业发展中扮演着“成也王侯，败也王侯”的角色；要提高企业的绩效，一方面要提高企业经营者的战略思维和决策能力，另一方面必须重视“愿景式”、“正式战略规划”和“员工参与式”等决策方式，提升企业决策模式的合理性。brbr二、竞争战略：低成本VS差异化brbr在竞争战略方面，企业面临低成本还是差异化的选择。本次调查从产品差异化、营销强度、生产效率(低成本)、低价格、宽产品线和政府关系利用六个方面了解了企业竞争战略及其与企业绩效的相关性。brbr(一)多数企业以低成本、宽产品线为主要竞争手段brbr调查显示，企业经营者对于生产效率(低成本)的认同程度较高，评价值为3.89，明显高于中值3，排在企业竞争战略六项指标的第一位。调查表明，通过提高生产效率来降低成本是中国企业目前的主要竞争手段，其中，大企业比中小企业、制造业比非制造业企业更多地使用这一竞争手段。brbr调查显示，企业经营者对于宽产品线的认同程度也较高，评价值为3.84，明显高于中值3，在企业竞争战略的六项指标中得分仅次于生产效率(低成本)，排在第二位，说明宽产品线是企业竞争的另外一个主要手段。调查表明，企业较普遍地采取了宽产品线这一竞争手段，其中，中型企业、制造业企业更多地采用这一手段，而国有企业则相对较少。brbr调查结果表明，企业经营者对生产效率(低成本)和宽产品线的评价值最高，意味着从总体上看中国企业普遍采用了成本领先的竞争战略模式。brbr(二)注重中低端产品差异化及低价格竞争，未形成以创新为核心的差异化战略brbr调查显示，企业经营者对于产品差异化的认同程度较高，评价值为3.76，明显高于中值3，排在企业竞争战略六项指标的第三位。调查表明，产品差异化也是企业常用的竞争手段。brbr调查显示，企业经营者对于低价格手段的认同程度较高，评价值为3.22，高于中值3，在企业竞争战略的六项指标中排在第四位，这说明低价格也是企业比较注重的竞争手段之一。brbr值得注意的是，企业经营者对制造高端市场产品的评价相对较低，结合企业经营者对低价格竞争手段的相对认可，可以发现，不少企业强调的是中低端市场的产品差异化和低价格竞争，注重采取高性价比战略，尚未形成高端产品差异化或创新型的差异化战略。brbr(三)大型企业与国有企业在竞争中更容易得到政府支持brbr调查显示，企业经营者对于政府关系利用的评价值为2.54，明显低于中值3。分组来看，企业规模越大，评价值越高；国有企业的评价值高于私营企业，外商及港澳台投资企业的评价值低于其他经济类型的企业，非制造业企业的评价值要高于制造业企业。调查表明，总体来看，三成左右的企业利用政府关系获得税收、土地或资金优惠，说明利用政府关系也是企业竞争的一种辅助手段，相对而言，大型企业、国有企业、非制造业企业更多地利用这一手段。brbr(四)差异化、低成本与企业绩效正相关，低价格竞争并不一定提升企业绩效brbr关于企业绩效与企业竞争战略的相关性，调查显示，总体来看，产品差异化、营销强度、生产效率(低成本)和宽产品线与企业绩效的各个方面都呈现显著的正相关关系，政府关系利用与企业的成长性、盈利性和社会表现呈现显著的正相关关系，但是，低价格手段仅与企业的社会表现呈现显著的正相关关系，而与成长性、盈利性和总体质量无相关关系。值得注意的是，低价格与大型企业的成长性、盈利性和社会表现呈现显著的正相关关系，而与中小企业的企业绩效没有相关关系。调查表明，对中小型企业来说，低价格竞争与企业的盈利性、成长性和总体质量并无正相关关系，低价格竞争并不一定提升企业绩效，因此企业需要慎用低价格竞争手段。brbr三、总体发展战略：专业化VS多元化brbr(一)单一产品企业占主体，并呈现内资多元化、外资专业化特征brbr关于企业的主营业务销售收入占总销售收入的比重，调查显示，选择“95％以上”(单一产品企业或专业化企业)的占71.3％，选择“70％～95％”(主导业务型企业)的占20.7％，选择“70％以下，其他业务与主业在市场／技术上相关”(相关多元化企业)的占5.4％，选择“70％以下，其他业务与主业在市场／技术上无关”(无关多元化企业)的占2.6％。brbr调查显示，总体上看，生产单一产品的企业约占七成，从数量上看是企业的主体；主导业务型企业和多元化企业之和接近30％。值得注意的是，调查发现，国有企业中，单一产品企业、主导业务型企业及多元化企业的比重约为6∶3∶1，私营企业约为7∶2∶1，外商和港澳台投资企业约为8∶1.5∶0.5，说明国有企业的多元化程度相对较高，私营企业多元化程度居中，而外商和港澳台企业更集中于单一产品或专业化。这表明目前我国企业在一定程度上呈现出内资企业多元化、外资企业专业化的特征。brbr(二)市场吸引力是企业进入新领域的主要因素，新领域大多与原有业务相关brbr对于非单一业务企业，本次调查还进一步了解了这些企业的经营者对进入新领域考虑因素的自我评价。brbr关于市场吸引力因素，调查发现，企业进入新经营领域时，市场前景和盈利空间是一个主要考虑因素。调查显示，对于企业进入新经营领域“产品具有较大的市场需求前景和盈利空间”这一说法，企业经营者的评价值为3.97，明显高于中值3。brbr关于业务相关性因素，调查发现，企业进入新领域时，与原有业务的相关性是企业决策的第二个重要因素。调查显示，企业经营者对于新进入领域相关性的评价值为3.56，高于中值3。brbr值得注意的是，企业经营者在选择进入新领域时第一考虑因素是市场吸引力，其次是业务相关性，这表明目前中国企业尚未形成以长期竞争能力为基础的多元化战略。brbr(三)企业外部环境的不完善是企业进入新领域的动因之一brbr关于企业进入新领域时涉及的市场不完备因素，调查显示，企业经营者对于进入新领域时克服市场不完备因素的评价值为3.36，高于中值3。brbr调查表明，克服市场和制度不完善是企业进入新领域的动因之一，特别是由于缺乏规范的市场环境和资本、人才市场不完备，企业进行纵向一体化或内部集团化，以节约市场交易费用、控制产品质量或提高生产要素的配置效率。这表明，我国企业经营的市场环境还有待进一步完善和规范，以促进企业依靠专业化和规模经济做大做强，持续发展。brbr(四)内部发展与合作并购是企业进入新领域的主要手段brbr关于企业进入新领域时采取的手段，调查显示，企业在进入新经营领域时，比较普遍地运用了内部发展手段。对于企业进入新经营领域“采取了内部发展的手段”这一说法，企业经营者的评价值为3.51，高于中值3。brbr调查还发现，企业在战略调整时，资本运作手段也是其采用的一种方式。调查显示，企业经营者对于进入新领域时采取资本运作手段(合作、并购等)的评价值为3.05，略高于中值3。此外，企业经营者对合作合资的评价值为3.37，明显高于对并购和风险投资的评价值。brbr调查显示，从总体上看，企业在进入新领域时，利用内部发展手段的程度超过资本运作手段；同时，在资