迪斯尼品牌战略(1)

迪斯尼品牌战略“我们没有市场部。”这可不是你期望从大消费品公司总裁那儿听到的话。但是迪斯尼消费品公司(DCP)总裁安迪·穆尼的确就是这么说的。这家公司拥有几十亿美元业务，覆盖的产品全都带有米老鼠或是沃特.迪斯尼公司其他卡通角色的标记。“我没有市场预算，也没有市场部。”穆尼补充道。“我们只有产品。”当然，他也不妨说他的公司只有市场部，这完全取决于你怎么看。对穆尼来说，好的产品和好的营销是一回事，这个观点是他在耐克干了整整20年得出的结论。他最初任耐克英国首席财务官，最终任公司首席市场官。1999年12月，穆尼到迪斯尼工作。他说，“耐克的营销大部分是通过产品自身来完成的。”在过去5年中，穆尼把这种思维方式也渗透到了DCP，把迪斯尼这个娱乐巨头的一个死气沉沉、毫无用处的臂膀，转变成了以创新为己任、增长巨大的赚钱部门。在穆尼的“能动特许”战略的支持下，DCP的产品经理们同研发人员以及特许经营商们共同设计新的迪斯尼品牌产品和种类。在他的领导下，迪斯尼的产品零售额从120亿美元上升至210亿美元，还不包括集团零售链的销售。DCP的大杂烩文化穆尼刚到“米老鼠之家”的时候，前景可没这么美妙。那时候，公司把产品开发当作瘟神看。公司把已有品牌的生产权卖给第三方制造商，迪斯尼电影工作室拍出什么，他们就推销什么。换言之，自1929年沃特·迪斯尼首次允许把米老鼠形象用在儿童书写纸上以来，公司的经营方式一直一成不变。从组织上来看，DCP是个大杂烩，从特许经营、书籍、杂志出版、零售商店到互动游戏，无所不包。简言之，只要不属于旅游景点、电影或电视的业务，都放在DCP里。“它实际上是个无组织的机构，它的文化就是做交易，而不是产品创新。”穆尼说。公司90%的收入来自发放特许经营证，而且是不计后果的发放。如果某个公司想在自己的产品上用唐老鸭的图片，只要支付特许使用费，符合最低质量保证条件，一切就大功告成了。特许经营商最多达到过4，200个，庞大的特许经营产品数量实际上使迪斯尼品牌价值大打折扣。在沃尔玛超市每个通道上销售的产品都印有迪斯尼卡通形象，为什么迪斯尼公司作为特许授予商还必须为此支付加价呢？比穆尼晚来一年的文斯·克拉索斯是特许营销的高级副总裁，他说∶“DCP那时更感兴趣的是包装上的创意、一致性和产品开发，而不是品牌自身的增长。”DCP当时还完全依赖迪斯尼的其他公司提供内容，以便能编制新书、游戏和不可名状的种种产品。对穆尼来说，最大的问题是缺乏创新精神。他回忆道∶“我问过出版和互动部的负责人，他们最近创造的自主知识产权产品有哪些。而回答是∶没有，从来也没有过。”DCP甚至从来没有全部利用过母公司所创造的所有品牌。80%的收入来自两套卡通人物∶米老鼠和朋友们，还有维尼小熊和其他住在百亩林里的居民们。当时的首席执行官迈克尔·艾斯纳认为DCP运营极差，他从耐克召来了穆尼开始进行改革。穆尼知道，要想增长，这个部门就不能只停留在开发其他业务公司的内容上。但是他也不可能下令一夜之间就制造出新的卡通角色。解决问题的办法就是利用已有卡通角色打造新品牌。女孩市场的威力为了测试这个策略，穆尼和他的团队转向了DCP最有力的消费群∶女孩子们。克拉索斯说“显然有些卡通角色特别吸引女孩子们。为什么不把他们集中起来打造一个新品牌呢？”穆尼收集了6个卡通角色∶《小美人鱼》中的小美人鱼，《美女与野兽》中的贝儿，灰姑娘，《阿拉丁》中的茉莉公主，睡美人和白雪公主。以前迪斯尼都是在影片发布或者重新发布时单独推出这几个角色。现在的挑战是要给这些女主人公创造独立于电影情节的一种集体生活。2000年末，迪斯尼“公主”品牌因此诞生了。围绕原来毫不相干的角色打造新品牌，这个似乎根本不必动脑就能想出来的点子，对迪斯尼的顽固派来说简直就是异端邪说。在《迪斯尼之战》一书中，詹姆士·B·斯图尔特指出，“公主”品牌惹恼了任职已久的高管们，包括公司创始人的侄子罗伊·迪斯尼，罗伊2003年带头要把埃斯纳踢出迪斯尼。斯图尔特写道∶“穆尼想要推出‘公主’系列产品。罗伊反对说，灰姑娘和白雪公主这些角色在童话故事里住在不同的世界，互不相识，把她们捆绑在一起塑造和销售是不合适的。”有这种根深蒂固的迪斯尼文化挡路还不够，穆尼还必须拆除各个品牌之间的官僚势力之争的障碍。DCP的组织结构无法使各个业务单元相互协同工作。例如，各个业务单元在开展共同项目时，公司却没有合理分配收支的机制。宾州大学的全球企业研究中心主任法黎波兹·加达一直在研究迪斯尼，他指出∶“把其他产品和服务同你推出的产品联系起来很困难。你必须要调动所有的业务单元，问题就来了，收入算谁的？（穆尼）建立的体系让专管玩具的和专门负责服装的人很容易协调合作，而不会互相争执收入归谁。”就像童话故事一般，穆尼的故事也有个快乐收场∶“公主”成了女孩儿市场的发电站。它的年销售达到30亿美元，成为迪斯尼第三大畅销产品线，仅次于米老鼠和小熊维尼。不断发现市场新需求“公主”品牌的成功，让穆尼有了机会去开发全新的内容。DCP出版集团出了一本叫《魔力W.I.T.C.H.》的卡通书（书名是五个女主角的名字首字母缩写，她们有魔力，而且经常有烦恼）。在美国市场推出之前，这本书先在欧洲试销，反映颇好。现在这本书已在72个国家出版。它也成了包括书籍、玩具和服饰等迪斯尼全线产品的基础。值得注目的是，《魔力W.I.T.C.H.》产品线还扭转了DCP与其他部门之间内容流动的方向。迪斯尼电视工作室打造了《魔力W.I.T.C.H.》系列剧，2004年12月开始在美国广播公司家庭频道和迪斯尼第二有线电视网播出。下一件大事是综合已有角色和新角色推出一个新品牌。穆尼说∶“看到‘公主’品牌的成功，看到该品牌同女孩子们的联系，我们问，可不可以开发配套连线产品呢？”“你好，迪斯尼仙女”是今夏和叮当小仙女一起初次面世的新产品，包括许多有各种魔力的新朋友。穆尼和他的团队不只是简单地把新产品推向市场，让产品自生自灭。他们制定了一套新的人口统计和市场细分系统，使公司能找出产品线是否有空白,以便加以利用转变成打造品牌的机会。例如，“仙女”的想法最初来自公司的玩具部。通过调查，玩具部发现市场上对叮当小仙女有潜在的需求。“仙女”品牌设计初衷是吸引6~11岁的女孩子，而“公主”的目标群体是2~7岁的女孩子。穆尼接手公司前，玩具部不靠人口统计学和市场细分开展工作。现在，玩具部有确凿的数据，对什么群体买或不买哪个品牌知道得清清楚楚。克拉索斯说∶“我们有市场人口统计数据。我们能确保我们的品牌资产不会相互蚕食，我们还能找到需求缺口，用新的内容来填补。”精简特许经营穆尼的团队在打造新品牌的同时，还改革了特许模式。过去不管产品是什么，公司只管找到愿意支付使用费的特许经营商。“穆尼来之前，特许经营商太多了，协调起来真是太困难了。”大卫·米勒说，他是美国投资银行桑莫哈媒体分析师。“现在特许经营商数量不到原来的一半，简化了协调工作。”穆尼逐渐减少了公司对许可收入的依赖程度（从5年前的90%降到现在的82%），加大了对更为市场接受的品牌产品的力度。他任用了好几个有专业背景、能为特许经营商的发展增加价值的产品经理。“我们现在把许可证部看作是全球特许经营商的研发能力机构,”穆尼说。“我们是一个战壕里的战友，一同设计开发产品。”这就是穆尼所称的“能动许可”，它使迪斯尼在市场上另辟蹊径，成为一些特许经营商的“品牌识别器”。现在DCP公司正在寻找合格的专营品牌与迪斯尼某种适合的品牌匹配，例如克罗格狗粮就搭配迪斯尼的老黄狗。由于这些专营品牌上带有迪斯尼品牌，DCP认为特许经营商可以因此加价。“我们并不认为我们能够控制家乐氏的谷类产品或是可口可乐的碳酸饮料的价格，”穆尼说。“但是我们相信，我们可以要求专营品牌合理加价。”迪斯尼还可以向零售商提供别人无法提供的东西—拥有97%独立知名度的已有公司品牌。结果，穆尼说∶“零售商发现实际上可以用迪斯尼赚更多的钱，比他们自己的专营品牌赚得更多，比全国性品牌赚得更多。”这只是穆尼和他的团队引入到DCP公司文化中的诸多创新之一。利用强有力的内部品牌建设和“能动许可”的组合策略，穆尼为DCP公司确定的目标是在5年内实现320亿美元的销售。夸海口吗？或许不是。穆尼总结说，迪斯尼是个很强大的品牌，它的实力足够在同一个城市、同一天，在奢侈时装店Dolce&Gabbana卖1，400美元一件的体恤，而在沃尔玛卖14元一件的体恤。“我们是世界上惟一能够在所有地理区域经营所有产品类别的品牌。”穆尼说。这是因为有好产品还是有好营销？这全取决于你怎么看了。