集团战略管控模式及实务_XXXX0219

业务和系统一体化，增强企业竞争力TMDRAGONDRAGON上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目中期报告2019年9月9日2©2004BearingPoint,Inc.DRAGONDRAGON议程集团管控模式介绍及最佳实践龙头股份未来的理想管控模式建议的分步实施路线图下阶段工作3©2004BearingPoint,Inc.DRAGONDRAGON业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影响集团总部必需确保X(Y+Z)XZ选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升Y4©2004BearingPoint,Inc.DRAGONDRAGON集团总部可通过六个基本的职能来创造价值价值创造方式例子设定战略方向制定和执行公司策略和业务组合策略帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标分配资源明确政策和管理风险建立公司政策/标准；管理外部关系财务计划和控制管理公司内部的风险集中管理运营发现并驱动运营的协同效应支持各个业务部门的运作集中管理职能管理人力资源，财务等有集中服务的职能提供“公共事业”型职能发展共享服务建立公司能力发展员工技能；使最佳实践制度化系统地降低成本提供增值服务发展管理人才发展公司文化确定和发展公司文化制定和管理公司变革5©2004BearingPoint,Inc.DRAGONDRAGON描述例子I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务总部通过改变公司的业务组合来创造价值总部鼓励各业务部门的独立发展总部鼓励各业务部门的协同效应的创造总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务买/卖业务内部创造新的业务通过投资创造新的业务通过整合或拆分重新定义业务批准或否决业务部门战略规划设定绩效考核指标并积极监测审批主要的资产花费雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选公司决策程序和架构政策和指导方针内部交易价机制个人影响力提供职能上的专业技能提供更有效的服务开发和供给协助各业务管理层实施独立的或关联服务这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值6©2004BearingPoint,Inc.DRAGONDRAGON选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各业务的协同效应•ThyssenKrupp•意大利国家石油公司•Nucor•联合技术•赫斯特•杜邦•花旗集团•普天寿•阿莫科•道氏化学公司•拜尔•西尔斯•通用电气•皇家荷兰壳牌•Chevron•英国石油•ABB•浦项制铁•西门子•宝洁•礼来•辉瑞制药举例管控强度－选择管控模式的关键考虑因素－单一业务系统，有协同效应业务多元化且无相关性有共享因素的业务系统共享／类似技能业务特点某些集团总部管控模式也可能是混合型的资料来源：毕博管理咨询公司内部资料弱强7©2004BearingPoint,Inc.DRAGONDRAGON企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模式的选择日本韩国…美国西欧…文化的特点企业管控模式严谨服从对企业高度忠诚集中化的管控模式分权式的管控模式自由创造全球企业8©2004BearingPoint,Inc.DRAGONDRAGON影响总部和业务单元的特征因素在选定管控模式后，总部和业务单元都要进行重新定位，以最大化的提升集团的价值总部干预总部价值观/重点业务单元的独立性总部员工角色总部人员规模业务单元的责任业务单元与产品相似性业务单元特征总部特征多元化单一强弱有限高财务回报职能表现股东价值职能性标准(如：质量)广泛且战略性细节且职能性小大目前的特征实施新模式后建议的特征管控强度弱强9©2004BearingPoint,Inc.DRAGONDRAGON案例1：运营管理型案例－联合利华公司国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商，全年总销售额超过520亿美元，在美国《财富》杂志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商在150个国家销售其家庭和个人护理类及食品类的产品，拥有多芬、家乐、立顿、梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌1898年，利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂，1917年开始涉足食品，水产等业务领域。1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。1930年，尤尼公司和利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势的年代，双方基于共同的原料，在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络，联合以谋求更多的发展机会目前，联合利华集团在英国伦敦（UnileverN.V.）和荷兰鹿特丹（UnileverPLC）分设总部，分别经营食品和日化。双方具有各自的总裁，独立上市运作，但整个公司是一个协调运作的经济实体。公司概况沿革10©2004BearingPoint,Inc.DRAGONDRAGON运营管理型案例－联合利华的组织结构说明在职能部门中，品牌、销售、市场研究、生产供应、产品研发、采购为核心职能部门，财务法律、人力资源、公关、管理系统为职能支持部门，并分别配备了相应的部门经理，彼此分工非常明确不同的产品线分别配备了品牌经理，他们均需向总裁进行汇报员工需要同时向品牌经理和部门经理进行汇报联合利华将其配送体系实现了外包，但配送计划由产品供应经理严格控制中国区总裁洗发水销售营销销售市场研究食品和饮料家庭个人护理洗涤用品……产品供应采购财务法律人力资源公关产品研发管理系统品牌管理系统本地业务系统职能支持系统牙膏11©2004BearingPoint,Inc.DRAGONDRAGON运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例特点举例集团总部的举措确定战略方向，领导开发和实施战略较少基于成本和地域扩张的收购，很少出售业务制订综合性的公司业务方针和经营目标全方位的本土化战略和品牌管理战略收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲”联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护对成员单位的管理倡导并领导产品的管理和研发负责具体的人事管理每月集中财务和业务计划、统计数据等，详细审阅所有财务和经营业务表现在全球设立6个科学研究发展中心，根据各地区的不同情况开发出各种地域性的产品解决具体的招聘签约、评级薪酬和奖惩等问题；实施人才开发战略评价经营业绩的财务指标主要有：净收益、每股收益和营业现金流量；销售利润率；投资报酬率；市场价值经济增加值等；经营业绩的非财务指标主要有：市场占有率、产品品质、顾客满意度、员工积极性、创新能力和技术领导定位等对协同效应的管理利用业务协同性降低采购成本建立8个全球采购中心，把原材料通过地区和全球采购的方式被推荐到联合利华全球系统，让原料供应商，成为全球经济中的长期竞争者，为全球的业务发展带来价值和利益总部的共享职能和服务高程度的共享服务将众多子公司中独立的ERP系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成业务流程以及信息系统的统一统一安装电脑系统，开发出文件管理系统，统一管理归类公司的电子文件12©2004BearingPoint,Inc.DRAGONDRAGON运营管理型的管控模式体现并满足企业追求经营效益最大化的经营需求，达到成本与经营灵活性两方面的平衡从公司整体战略出发，支持公司的发展战略并鼓励创新，支持新业务的发展实现规模经营，加强了对企业生产和经营成本管理以及效率管理的职能明确提高各部门内部管理的专业化，提高企业内部运作效率、降低成本资源共享、业务整合。。。。。。运营管理型管控模式的益处13©2004BearingPoint,Inc.DRAGONDRAGON81210931460210038005000596001000200030004000500060007000199719981999200020012002200348058572510401460228028000500100015002000250030001997199819992000200120022003单位：百万人民币单位：十万人民币光明乳业年销售额增长图(1997-2003)光明乳业年净利润增长图(1997-2003)案例2：光明乳业，光明乳业从1997年以来连续七年保持销售额和利润的高速增长光明乳业在国内乳业中产销量、销售收入、利税总额、鲜奶收购量、液态奶、酸奶产量和全国市场占有率等综合指标排名第一，被美国《财富》杂志评为“2002年中国最受赞赏的外资企业”和“2002年中国社会责任感最强的企业”14©2004BearingPoint,Inc.DRAGONDRAGON光明用了将近八年时间完成了国有企业真正意义上的转轨变型20011999199719921995销售额人民币：亿元1020304050光明乳业股份公司光明乳业股份公司光明乳业有限公司牛奶集团牛奶公司100％国有企业50％，50％中外合资企业多元投资股份制企业SDCSDG农场局行政领导董事会领导股东大会领导15©2004BearingPoint,Inc.DRAGONDRAGON销售网络物流加工保鲜乳制品常温乳制品奶粉产品保鲜果汁类产品黄油干酪营养品牧业在乳制品产业链的每个环节均形成了较强的能力保鲜特色配送便利店配送社会产品配送全国最大奶牛群牧业技术服务饲料公牛精液国家级技术中心基础研究应用研究新品推广主要产品进入全国所有省份工业原料销售电子商务送奶上门可的便利连锁1000左右家规模16©2004BearingPoint,Inc.DRAGONDRAGON牛奶公司牧业乳品业四牧十一牧十牧六牧七牧乳品八厂乳品五厂乳品三厂乳品二厂三产乳品机械厂橡胶制品厂牛奶公司组织结构图乳品九厂一牧九牧八牧五牧二牧公牛站职能部门保卫部教卫部基建部劳动工资部财务部销售部办公室乳品一厂牛奶公司做为总公司对下属企业的管控力度不强，多为行政性的指令乳品加工厂和牧场仍然沿袭着计划经济体制下运作模式，按照地域划分自己的市场，主要任务是确保市民牛奶的供应各工厂均拥有自己的品牌、经营部和销售网络，并且自负盈亏部分牧场还拥有自己的加工厂以及经营部，也生产销售牛奶开设了酒家、房产等大量三产企业描述1992年的牛奶公司还只是一个行政指令型的公司，下属的牧场和乳品加工厂均为独立法人机构，各自划块发展，自负盈亏17©2004BearingPoint,Inc.DRAGONDRAGON光明乳业有限公司营业部物流中心乳品八厂乳品技术中心销售部牧业事业部产业部乳品二厂十牧四牧饲料公司育种中心七牧乳品五厂市场营销部计划财务部生产部人力资源部基建设备部发展部光明乳业管理结构职能部门变革要点已经形成了以市场为主导，用全国资源做全国市场的思路，产品大量进入华东地区由原来的六个乳品厂合并为三个主要工厂，十个牧场并为三个废止了10多个品牌，明确公司只用“光明”一个商标所有工厂均成为成本中心，营销权收到公司总部所有工厂和牧场的经营部和门市部均统一改成连锁的“可的食品”将50％的股权售予在香港上市的上海实业集团，企业的性质变为中外合资企业经过五年的调整，牧场和乳品加工厂被大量整合，到1997年光明乳业成立，下属各企业的经营权已经收归总部18©2004BearingPoint,Inc.DRAGONDRAGON董事会总经理综合副总经理生产销售副总经理战略副总经理工程总监人力资源总监行政总监财务总监市场总监销售总监生产技术总监牧业总监基建设备部人力资源部各级人事经理信息中心财务证券部财务部法律事务部公关秘书部各级财务经理结算中心发展部市场部销售行政部特殊渠道销售部各地销售大区上海销售部乳品二、五、八厂重点客户部生产部采购部