顺驰集团-从战略的角度思考问题

顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.从战略的角度思考问题顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.战略的发展历史和重要理论综述从战略的角度思考问题顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.定义、确定战略、评价战略战略的简短历史环境/行业分析定位几种重要理论战略的发展历史和重要理论综述顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.战略并不神秘每个人都在用Gameplan顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.企业战略概念（KennethRAndrews)一个公司“可能性”（环境中的机会与威胁）与“能做”（组织优势与劣势）之间的搭配。顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.战略是取得竞争优势的方式战略是一个组织为了在竞争中取得可持续的优势所采取的行动战略就是，或应该是，一个组织说话的方式：“这就是我们如何创造独特价值。”战略顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.制定目标如何实现目标的途径竞争优势竞争优势的可持续性什么是竞争战略顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.行业/环境分析各种机会顾客经济学各种战略选择测试持续性资源定位如何进行行业环境分析顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.战略确定如何竞争的目标和愿景信息系统人力资源采购研发财务产品及目标市场市场及服务制造销售和分销轮子的中心明确了如何获得竞争优势顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.战略评价什么是合适的标准1、愿景2、竞争优势3、一致性内部外部时间4、可持续性5、灵活性6、资源够不够承诺7、风险8、对社会的贡献顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.战略是一门艺术军事/战争类比VonClausewitz战略观点：战略不是一个公式。详细的计划常常失败，原因是由于偶然事件的发生，执行的不完善，及敌方的出色领导。战略是胜利者的艺术；战略不是长的计划，而是随着环境变化而逐步形成的一个想法。战略包括最好的将军们的本能的悟性。顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.战略作为一个科学的兴起对战略的需要单一生意公司多分支机构公司，二战后新管理问题买什么卖什么如何创造合力如何配置资源分支机构的公司占上风战略作为一门艺术不再合适单凭直觉和经验不能管理多分支的公司顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.提供的战略GE，咨询机构发现答案数量产品生命周期时间时间单位成本学习曲线市场占有率投资回报投资回报/市场占有率顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.科学战略的顶峰产品的生命周期+学习曲线+市场占有率=BCG矩阵高低高低行业增长市场占有率顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.战略作为一门科学的衰退例外：低市场占有率的赢家低增长的赢家研究：市场科学学院对产品生命周期理论的研究技术转移：谁都能做低增长+新竞争=市场占有率上升、利润下降AlanZaKon，BCG，1981：相对市场占有率与利润的关系不是那么重要了顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.市场占有率高低高低BCG矩阵行业增长率StarsQuestionmarksStarsDogsCashcows顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.重点在环境与产业分析重点在核心能力及靠能力而竞争结合两者三类理论顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.战略是一个“时尚”领域1960S—学习曲线—市场占有率—产品生命周期1970S—独特能力—BCG相对增长/占有率矩阵—SWOT分析1980S—股东价值—以时间为基础的竞争—以质量为基础的竞争—核心能力1990S—重新构造—学习型组织—价值迁移，混沌理论，利润区域—？？？？？？？？？？？？顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.战略理论框架分析相对于时尚（Frameworks）战略平衡内部和外部——不单是“重新构造（Re-engineering）”也不单是“机遇与威胁”战略既不是“战争”也不是“和平”——合作对创造和做大蛋糕很必要——竞争对分蛋糕十分重要•战略是创造价值及夺得价值战略是理解环境及塑造环境——战略框架分析需要分析特定公司的洞察力（insights）•框架分析打破盲目假设•框架分析克服纯财务技术的不足——战略时尚寻找答案顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.行业结构分析老模型：Porter的五种力买家的讨价还价能力在现有竞争者中竞争供应商的讨价还价能力替代产品的威胁新进入者的威胁顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.决定行业盈利能力新模型：六种力客户的讨价还价能力新进入者的威胁供应商的讨价还价能力补充产品的可得到性替代产品的威胁在现有竞争者中竞争顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.行业分析经济学该行业与“完美竞争”相距多远市场不完善为赢利创造空间谁创造和夺得价值买家和供应商回报是否适当？替代产品或者新进入者限制需求和/或利润？现有竞争者的激烈竞争扼杀利润空间？可以增加价值或提升需求的补充产品可以得到？两个关键问题顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.行业分析从最基本的开始确定每种竞争力的强度评价每一种外部力量可能带来的变化问你自己——其它竞争者能改变行业结构吗？问题：愚蠢的竞争者好还是聪明的竞争者好？顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.竞争的程度为什么有些行业竞争激烈有些行业不太激烈行业增长性固定成本及价值增加规模及学习经济学产能增加的大小产品差异性转型的成本竞争者的集中和平衡公司的位置退出障碍顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.退出障碍特殊资产退出的一次性成本战略障碍感情障碍政府及社会障碍顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.进入障碍规模和经验产品差异性转型成本需要资本政府政策可能的报复顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.进入和退出障碍的影响哪个是最有吸引力，哪个最没吸引力高低进入障碍低高退出障碍顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.买家的力量区别两种类型1）固有的力量2)对价格敏感的力量买家集中程度产品成本及整体价格购买量产品差异化替代产品的数量买家信息向下游整合失败的成本转换成本买家战略买家利润状况顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.供应商的力量供应商的集中程度供应量产品差异品牌确认转换成本买家信息向上游整合的威胁顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.替代产品的威胁替代产品是什么？直接替代产品可以不用用的比原来少向上、下游的整合为什么替代产品很重要？影响需求——限制需求影响价格——价格天花板顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.补充产品的可得性补充产品是什么？客户购买后使你的产品更有价值硬件——软件车——保险、车贷款bagels—奶酪为什么补充产品很重要影响需求—扩大了市场影响价格—创造更大的价格顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.动态行业分析仅分析今天的行业结构是不够的预测不可控事件-例如：供应/需求/政治震动深入探索行业变化的驱动力-例如：技术、人口、生活方式、竞争未来的影响-想象新的行业以及如何使他们出现-不要只考虑今天的客户、供应商等等，还要考虑明天的客户和竞争者通过定位建立竞争优势顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.优秀的业绩以两种方式取得低成本或高价位低成本高价位行业平均价格利润顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.定位买家愿意付的钱（WTP）和成本的差异Wal-MartK-MartCostsDisneyCompetitorsCosts买家的WTP买家的WTP传统的低成本传统的差异化顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.定位关键因素不能忽视行业结构不是所有的定位对所有的行业都适用选择你的个性权衡是必要的战略必须建立特殊的、稳固的能力独一无二的能力是优势之源定位是动态的，不是静态的不断扩展竞争优势的来源顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.选择和竞争优势战略就是选择—选择和创造有吸引力的行业—建立优秀和可持续的竞争定位战略分析重点放在做正确的事—关键选择可能是公司的生与死伟大的选择常常必须和做正确的事结合起来—执行—效率—持续改进顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.资源竞争CompetingonResourcesCollisandMontgomery资源：有形不动产资金无形品牌声誉员工忠诚度技术能力企业文化管理能力组织能力顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.什么使资源有价值稀有性专有性需求价值创造区顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.为未来而竞争为非凡的领导力而战斗重点放在核心能力潜在的功能请教革命者发展战略结构Competingforthefuture1994Hamel和Prahalad顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.市场领导者的纪律价值纪律运营卓越产品领导亲近顾客TheDisciplineofMarketleaders1995TreacyandWiersema顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.竞争的死亡创新就是一切，创新缺的不是想法、技术、资本。创造一个新的生态系统。共同进化的阶段：1、倡导生态系统2、扩展生态系统3、在已建立的生态系统中成为权威创新抓住关键加强加深4、更新或者死亡ThedeathofCompetiton1996JamesMoore顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.竞争合作商业是一种比赛与体育比赛不同，不必一定有输家Competition+Cooperation=Coopetition1、通过改变参与者改变比赛2、通过改变附加价值改变比赛限制供应量使产品更好创造顾客忠诚度3、通过改变规则改变比赛4、通过改变战术改变比赛5、通过改变领域改变比赛Co-opetition1996BrandenburgerandNalebuff顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.六个关键强调某一点独特不只是一个数字游戏请教很多人坚持真理商业是一个团队运动顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.战略的发展历史和重要理论综述从战略的角度思考问题顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.战略是什么？战略不是很神秘一个完整的计划应用某一理论谁能教你战略应该是面对现实的分析综合各种理论和实践思考包括直觉、悟性和创造力方向和希望顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.战略思考取代了战略规划战略规划与战略思考不是一回事战略规划有时妨碍战略思考战略规划常常是关于分析，分解目标和意图为一系列的步骤，把这些步骤格式化以便执行，预测每一步骤的结果……战略思考是综合，它包括直觉和创造力，它是整合后的公司远景，不是太精确表达的发展方向TheRiseandFallofStrategicplanning1994HenryMintzberg顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.从分析开始我所在行业是否有吸引力—行业各种力量的情况—什么是变化的关键驱动力—我们能预测结构变化吗？确定你的战略—我有明显的竞争优势吗？—能用一句话表达——什么、哪里、为什么、如何？—是否独特？有愿景？资源？风险？我的定位相对竞争者如何？—定位适合行业结构吗？—什么是我的独特的资源和能力？顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.发现竞争优势的来源高价/差异化对低价Wal-Mart（成功的低价）微软（成功的差异化）K-mart（失败的低价）Apple（失败的差异化）价值链/商业体系成本的驱动力——规模、全球化……客户价值的驱动力——品牌？产品特性？我创造了多少附加值免费服务还是付费服务顺驰集团SUNCOINVESTMENTINC.各种战略选择我有哪些选择—考虑所有可能的战略—围绕竞争优势，提出一个明晰的愿景什么选择可以改善和支持我们公司的定