预算控制课件-从战略思维到执行--gjjgjj

预算控制----从战略思维到执行Dr.章显中Activity–BasedBudgeting(ABB)DynamicOndemand资源优化配置是管理层的责任管理层对资源的责任₵资源的最佳配置₵实现资源所有者的利益最大化责任的法律基础--受托契约责任₵管理者利益不得与公司利益冲突₵最大善意地谋求股东利益₵不得以受托关系谋取私利大量资料天天更新每股收益及环比趋势(1995--2001)-40-30-20-10010203040分/股收益环比%分/股收益33.934.431.528.124.923.817.4环比%-41.5-8.4-11-11-4.4-271995199619971998199920002001预算是实现企业资源配置的最佳手段预算以经营目标为起点•从目标到资源投入（预算筐）•资源与目标的平衡（资源对目标的限制）预算以投入产出为目的•预算外延的基础：会计观念？投入产出观念？•预算控制的基础：BBB？ABB（投入产出）？预算以价值为主要计量单位预算编制过程就是资源配置过程预算是边界约束下的预期深航的预算理念：成本管理与预算管理一体化以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面）2.只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一）3.进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）4.跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）5.重要性控制：80/20；20/80原则（钱进的案例）深航的预算理念：确保一切活动受控于预算预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）1-2-1经营过程的物理运动性质1-2-2经营过程投入产出的价值运动性质市场经济下的企业运动及生存取决于价值创造的实现或社会认可企业的目标价值（价值产出）资源流入==投入产出效率企业的经营投入（价值投入）资源流出预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）1-2-3预算的价值控制预算系统的价值特征：预算编制（价值配置）预算控制（价值控制）预算结果（价值产出）经营活动的投入产出价值过程价值链大量资料天天更新企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制AccountableAccountability（5）投入产出过程与预算控制系统预算考验企业能否承受管理的“炼狱”3.预算的双重控制模式1-3-2制度系统化，以预算为支点进行控制•基于统一思想的制度体系•预算是背靠内部管理体系，着眼于企业目标，落实在业务活动的价值控制在过程中修正（预算编制）2.在过程中控制资源价值（资源运用）3.在过程中控制价值目标（投入产出）预算控制是野战军，打的是运动战1.预算控制渗透在经济活动中，是有机组成部分2.预算渗透业务的性质：确保业务活动按既定的游戏规则行事为什么要企业管理：不确定性2.控制：利润来源的另一半3.从利润表认识预算控制的意义深圳航空公司的管理理念：•深航的盈利是一元一元挣出来的；•财务管理是管理的核心；•效益观念及预算观念的全员普及；•减少一元成本即增加一元利润，比挣数十倍的收入效用还大；权力的分割与牵制：资源使用与资源批准（否决）2.批准的路径：分权逐级审批3.预算项目的孤立控制预算编制的硬约束条件（有限投入资源/预算筐）2.预算编制的逻辑顺序3.预算项目的计算基础和理由（目标路径）4.预算落实成本控制（成本控制与预算的一体化）预算资源必须投入资源2.预算申请必须经批准（以授权与批准路径控制风险的数学原理）3.预算申请必须附支持文件（管理文件化）4.基于重要性原则的事前控制5.参与谈判管理的责任基础个背景：•非规范市场环境•人的普遍道德水准•企业控制制度的失缺2个原则：•大利益原则•主动控制原则（1）企业管理三段式企业管理的悖论：总目标与部门分目标的冲突₶不确定性引起的固有风险:投入与产出的不可分割掩盖了具体的投入产出未必相关的的真相•分配制度引起的利益风险改造效率观念：控制与效率的关系2-2-1冲突的表象•分目标对总目标的异化•全局利益与局部利益的冲突•资源约束与资源需求的冲突•权力分割的冲突•预算控制的冲突•投入产出的冲突即便是在美国的一些大企业里，预算也常常演变成一场游戏，而且是追求企业利益最小化的游戏--GE前CEO韦尔奇大量资料天天更新预算就是在矛盾中运作控制保证下的效率是真效率•预算控制不是冲突产生的原因•预算控制的矛盾过程性质：向成本求利润•预算是控制而非压制企业投入产出效率₶业务是活动；控制是规则₶先规则后活动₶规则决定活动而非行动决定规则₶作用于企业价值目标的效率才有意义₶效率的经济学解释（采购效率）部门效率VS企业效率₶部门效率可行企业效率可行₶部门效率必须服从企业效率强调作业效率而牺牲控制其机会成本大于作业效率产生的收益总体资源的控制模式•通过对个别资源投入的控制实现总资源的控制•资源控制是一个连续的逼近过程预算编制的动态：经营目标/投入产出2.预算执行的动态：投入产出3.预算调整的动态：•例外控制••预算的项目间动态调整••预算项目绝对增加•行为调整而非数据调整••无须定期调整或滚动预算••预算减少不变的原始预算预算调整例外控制项目间调整预算增加调整项目开发进度与预算投入比较预算投入使用（%）项目开发进度（%）预算控制的组织基础：授权制度授权的责任基础₶Responsibility（责任制）₶Accountability（受托报告制）授权的性质₶权力平衡的制度安排₶企业风险分解的量化表现•对个人理性能力限度的补偿₶法律意义上的责任：公司契约；代理人₶权力重组知人善任，多谋善断2.无为而治六字诀：无智，无能，无为3.不做比做好：萧规曹随4.制度授权而非个人分权5.预算授权的涵义₶有限授权₶责任前提管仲曹参预算控制的规范业务基础：合同管理制度₶交易方式审核₶财务政策审核₶合同项目审核自国资委组建以来，仅2003-5月到12月，中央企业报送请求协调的法律纠纷案件65起；涉及82家企业；直接涉案金额85亿间接涉案金额250亿国资委副主任黄淑和认为，其中重要原因包括：•企业内部责任不清；•决策草率；•制度不健全；•监管失控；•法律审核把关不严预算的重点控制基础：采购制度改造采购组织结构设计采购流程设计采购价格制定及批准采购依据付款政策采购方式Schanen谈采购控制采购成本：CFO的的重要使命用比较经济的方式取得销售订单；公司60%的成本来自采购；当决定买一样东西时，必须先自问：如果是用你自己的钱，你也会买吗？预算控制的业务信息、知识结构基础：存货管理•存货管理是企业物流的中枢•分析并控制采购申请的依据•了解生产的投入及产出预算系统与会计控制的关系•预算控制是基于财务并延伸出去的辐射性,开放式管理•预算是主动的干预式管理•会计控制依赖于预算控制之保证前提1、对投入产出资源的全流程控制，保证交易行为是干净的2、对交易过程的跟踪和结果的配比，保证数据是干净的3、行为与原始数据的清洁保证会计信息是可信的预算的组织原则:₵公司权威背景₵财务为专职机构₵预算执行责任人为部门负责人₵预算执行的最终控制者CFO₵预算实施与目标管理结合美国TI最佳预算原则之二：预算是公司管理层的事情不是财务计划预算控制流程及权力分配权力分配预算流程公司部门/财务HR财务/CFOCEO/CFO财务/CFO职能部门预算目标预算编制预算执行预算控制预算调整预算分析预算考核利润目标起点目标体系（损益表）主营业务收入经营目标主营业务成本约束边界期间费用及支出约束边界其它业务收入经营目标投资收益经营目标税前利润经营目标大量资料天天更新预算目标分解（项目）目标目标性质责任（预算）部门主营业务收入经营目标销售部门主营业务成本约束边界原材料投入制造部门物料采购价格采购部门人工工资人事部门制造费用制造部门折旧与摊销财务部门期间费用及支出约束边界销售费用销售部门工资人事部门财务费用财务部门管理费用研究开发费用研究开发部门工资人事部门折旧，摊销，各类准备财务部门其他费用相关部门投资收益及其它收入相关部门利润大量资