香港人文比佛利-战略执行分享

香港人文素质管理学院HongkonghumanitySchoolofmanagement《基于平衡计分卡的战略执行体系》战略执行中的问题公司平衡计分卡KPI的设置平衡计分卡KPI的分解绩效的实时监控提纲Source:TheBalancedScorecardCollaborative™只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行战略管理90%的公司无法有效的执行公司战略Source:BonanzaManagementR&DCenter培育执行性企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源把战略演化为员工的日常工作员工沟通战略性监控与反馈管理层将战略转化为执行语言执行性企业文化企业战略执行中的困难与原因设定平衡计分卡目标时•未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标•没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套•没有统一工作的方向拟定计划时•没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中•没有明确他们的衡量指标执行战略、监控绩效时•缺乏合理的业务流程及称职的员工•缺乏实时监控和报告•没有将结果与绩效考核挂钩战略执行的三大支柱目标分解目标设置目标监控企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。”绩效实时监控组织能力KPI层层分解设置公司平衡计分卡KPI平衡计分卡战略地图策略规划与执行表管理驾驶舱关键绩效指标沟通与协商分析评估信息系统的支持战略执行的关键步骤战略执行中的问题公司平衡计分卡KPI的设置平衡计分卡KPI的分解绩效的实时监控提纲战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行员工思维模式员工能力员工治理方式组织能力要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？如何建立所需组织能力愿不愿意？容不容许？会不会？组织能力=员工能力X员工思维模式×员工治理方式如何塑造员工思维模式员工所需的价值观绩效评估奖金薪资晋升解雇关键绩效指标＋行动由信念所驱动•价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手•价值观在个人或企业面对困难决策时最能反映出来•当文化/价值观被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引（专业能力+核心能力）（数量和质量）员工所需的能力外购内建留才解雇审核能力借才如何建立员工能力能力提升（目前有什么能力，主要差距在哪里？）专业能力——知识、技能、能力——与具体工作相关，并会影响到工作业绩核心能力——团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知欲、有纪律的、以客户为中心——针对公司的战略，并会影响到组织能力员工所需的行为/结果组织设计分工、协调流程简化整合标准化IT系统建构信息知识自动化如何实施员工治理明确组识能力定义组织能力现况分析和诊断明确变革蓝图拟定行动方案明确平衡计分卡KPI20/80原理沟通、共识系统性思考平衡计分卡KPI制定流程（一）组织能力的定义代表不代表衡量指标产品领先技术架构领先，应用设计领先最新技术第三方权威机构对产品的评价伙伴至上快速反应首先要根据公司的战略明确企业的组织能力，并通过公司上下的共同沟通讨论，明确各个组织能力代表什么，不代表什么以及衡量的指标。从企业需要什么的组织能力，以及明确各组织能力具体定义及衡量指标，使我们能对战略目标进行提炼，明确我们应该为股东和客户创造称么价值，明确企业的结果指标和外部指标，从而确定平衡计分卡中财务和客户纬度的指标。为了达到『产品领先』三年后所需的绩效水平，我们目前三大支柱的有效度如何?诊断项目评分(1-10)现状描述员工能力我们有否适合的员工建构这个组织能力？员工思维我们有否适合的企业文化建构这个组织能力？员工治理我们有否适合的组织设计、流程和信息分享管道建构这个组织能力？（二）组织能力的现状分析和诊断在明确了组织能力的定义后，从员工能力、员工思维、员工治理三个方面对组织能力的现状进行诊断，看这三大支柱（员工能力、员工思维、员工治理）是否能有效支撑战略的实现。员工能力员工思维员工治理产品领先伙伴优先快速反应组织能力诊断结论产品领先伙伴至上快速反应员工能力培养/引进高素质的产品经理员工思维建立客户导向思维员工治理加强以产品经理为中心的产品管理体系（三）明确变革蓝图我们需要明确为了构建实现战略所需的组织能力，需要进行什么改善方案。从员工能力、思维模式及员工治理方式对组织能力进行分析，使我们明确从企业内部即员工的价值观、能力和组织流程该如何支撑战略目标的实现。从而确定平衡计分卡内部流程、学习和成长纬度的指标。（四）拟定行动计划我们将围绕改善方案分别制定具体的行动计划，以保证方案的实现，从而实现公司的战略目标。建议行动时间负责部门所需支持战略地图财务纬度销售收入伙伴带来的销售收入新产品销售收入组织纬度情报分析报告数量及质量客户测试通过率伙伴支持成功率战略伙伴需求响应时间平衡记分卡平衡记分卡能力纬度高级人才引进人数轮岗时间能力提升计划完成率人均伙伴支持数量客户纬度权威机构对产品测评产品市场占有率重点伙伴增长/成长率战略伙伴满意度（五）确定平衡计分卡KPI战略执行中的问题公司平衡计分卡KPI的设置平衡计分卡KPI的分解绩效的实时监控提纲KPI的层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX关键业绩指标1‘=XX关键业绩指标2’=XX关键业绩指标1‘‘=XX关键业绩指标2’’=XX公司总裁副总裁部门经理员工………………………………策略规划与执行表的作用：1、通过策略规划与执行表对公司目标进行分解，保证公司目标的层层分解与落实，保证下级能承接上级的目标。2、用于对部门任务的监督、检查。通过策略规划与执行表中的行动计划，对关键指标进行监控。运用策略规划与执行表进行目标分解根据上级的目标和策略、本人的工作职责与日常工作制定本人的目标与方向制定策略与KPI制定目标与方向运用策略规划与执行表KPI分解的步骤制定本人BSC指标及季度指标分解为下属任务根据本人的目标与方向制定相关的策略与KPI将本人的平衡计分卡KPI分解成下属的任务，并制定行动计划根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡指标，并且将指标分解为季度指标策略规划表（包括两部分）是帮助本人制定BSC目标的。第一部分中的目标包括两项内容（见下图）：一是上级分解给你本人的目标，即上级的策略，是对上级策略的承接；二是本人工作职责与日常工作的目标。XXX策略规划表规划人：日期：部门/区域：BSC目标（公司目标在本业务部门如何体现？）1.11.2财务1.32.1企业文化：战略与变革组织学习客户与伙伴2.2统一集团绩效管理办法及体系组织与流程成长与能力把上级分解给你本人的目标，即上级的策略（来源于上级的策略规划表）填入表中，这是由上级分解给你的目标。把与本人工作职责以及日常工作重点的目标填入表中。这是与本人工作相关的目标。运用策略规划与执行表进行目标分解（1）对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。策略KPI即为上级分解到本人的任务KPI。第二部分是为完成第一部分中的目标，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括两项内容：一是对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。二是从本人工作职责及日常工作的目标中制定策略即衡量策略的KPI。为了完成BSC四个维度的目标，应当采取何种策略？这些策略的落实是否能够保证目标的实现？No.（＃）策略策略负责人策略KPI2.1.1在全集团组织战略与变革学习活动吕忠岗两次2.2.1统一渠道的绩效考核吕忠岗全集团绩效考核覆盖率：100%为完成上一表中所列的关于本人工作职责及日常工作的目标，需采取何种策略，以及衡量策略的KPI。运用策略规划与执行表进行目标分解（2）根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡四个纬度指标。并且将平衡计分卡的指标分解为季度目标/任务。运用策略规划与执行表进行目标分解（3）纬度KPI第一季度目标/任务半年目标/任务前三季度累计目标/任务全面目标/任务组织集团员工进行04年战略及变革的学习2次组织一次组织一次全集团绩效考核覆盖率：100%发布集团统一绩效管理办法试点效果满意度80%以上完成全集团的下半年目标下达全集团绩效考核覆盖率：100%根据前两张表中的策略及KPI得出本人的平衡计分卡四个纬度的衡量指标。（包括由上级分解而来的KPI以及本人工作职责相关的KPI。将策略KPI分解成季度目标或任务，以便于对目标进行季度跟踪与检查。策略执行规划表是将本人的平衡计分卡指标分解成下级的任务，并制定行动计划（时间安排）。运用策略规划与执行表进行目标分解（4）XXX策略执行规划表规划人：日期：部门/区域：与策略规划表对应，为了落实策略，应当完成多少项工作任务？这些工作任务的完成，是否可以保证策略的落实？完成时间Q1Q2Q3Q4No.（＃）对应于策略规划表策略对应于策略规划表工作任务策略如何分解成多项任务？任务KPI每项任务如何衡量？任务负责人可能需要跨部门合作？M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12组织集团员工进行04年战略及变革的学习2次Benson√√学习检查及效果评估学习参与率90%Benson√√组织全集团员工学习战略与变革总裁沙龙2次Benson√√根据工作任务制定详细的行动计划及时间安排。将本人的平衡计分卡策略指标分解成下级的工作任务，并确定任务KPI及负责人。战略执行中的问题公司平衡计分卡KPI的设置平衡计分卡KPI的分解绩效的实时监控提纲监控管理工具实际完成的KPIs业务交易系统下达的KPIs有效执行战略：实时的绩效监控其它系统ERPCRMSCM管理驾驶舱财务客户内部流程学习与成长财务客户内部流程学习与成长平衡计分卡行动计划分析管理驾驶舱-及时掌控企业绩效管理驾驶舱功能•标杆设定•分析模型•绩效警报•同期比较•图表分析价值•可建立各种分析模型•图表让分析更为直观•企业资源全方位的透视，并持续改进绩效•自动警报使得监控更为简单•通过电邮、短信、PDA、Web等方式将信息自动发送给管理者体现以绩效为驱动的经营和管理模式财务评估方法非财务评估方法投资回报率经济增加值(EVA)利息保障率总资产周转率净资产周转率存货周转率应收帐款周转率平均收帐期市盈率……客户满意客户流失客户保留客户获得客户终身价值客户盈利能力单位客户平均回报市场份额渠道密度可靠性指标合格品率废品率……分析评估方法根据不同角色提供不同需求的信息完善的报告体系信息层次及过滤信息性质•经营战略•业绩评估•投资评估•风险监控•全局性•管理性和控制性•全局性•战略性•决策性•业绩评估•经营信息•业绩评估•投资评估•风险监控•经营管理•局部性•操作性•过程性集团首席执行官及集团总裁层集团中层管理层公司职能部门、子公司管理层信息传递信息传递