麦肯锡--以价值为导向的企业战略规划

COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)以价值为导向的企业战略规划。COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)1我们对企业战略规划的基本观点•企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程•战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏感度最高而又切实可有作为的主要杠杆；然后制定明确的行动计划和相应的业绩衡量指标，以保证战略的贯彻执行•战略规划应对企业未来三年的目标、机遇和挑战做出详细的分析。总部和业务单元交互式的规划过程可以保证集团公司总体战略的一致性•相应的数据搜集和财务模型的建立，是好的战略规划所必需的关键工具和技能。高层管理者应当以科学实证的态度来对待战略规划，而不是做走过场的表面文章COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)2研讨会的内容•战略规划与价值管理的关系•战略规划的要素•战略规划的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)3研讨会的内容•战略规划与价值管理的关系–基本概念–从现有业务中创造价值–从新业务中创造价值•战略规划的要素•战略规划的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)4战略规划与公司价值创造密切相关•在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的•高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收益率超过资本成本，业务的扩展就能创造更大的价值）•战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值（无论选择这两个中的哪一个，结果都相同）最大化•股市上公司股票的价值长远来说等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来绩效的期望为基础，但市场对公司未来绩效的期望可能不是一种公平的估计•期望的变化对股票的决定作用，超过了公司的实际绩效所起的作用。清晰的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)5中国某集团似乎在创造价值销售收入人民币亿元资料来源：年度报告；麦肯锡分析138185101199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元182717199319941995年递增率=26%举例说明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)6…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善•不能提供财务业绩方面的信息•可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值•净利润•销售回报率(ROS)•每股收益•产量•市场份额•可能会产生误导，只注重利润•忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷•产值•销售收入•收入增长•忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)7--+税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元该集团的投资资本回报较低19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比资料来源：年度报告；麦肯锡分析232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元举例说明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)8该集团实际上在破坏价值经济利润资料来源：年度报告；麦肯锡分析人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-X举例说明COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)9投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报工业金融服务业企业资本提供者•股东–国家，省级或地方政府–雇员–机构–私人投资者•债权人–银行–机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)10股东价值的创造创造股东价值增长风险盈利性为什么要最大化地创造股东价值•随着资本市场的兴起和日趋成熟，能够始终如一地向股东递交价值的公司可以获得较高的价值评估•在另一方面，如果不能使股东价值最大化，会使投资者将资金转移到其它公司，甚至其它市场，以寻求更高的回报•能够使股东价值最大化的公司也倾向于享有更高的生产效率、员工满意度和市场领先地位COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)11公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值价值驱动因素•毛利率•市场份额•发展速度•市场区间的选择•资本运用的效率财务指标内在价值资本市场的表现举例•投资回报率•销售收入•利润•经济利润•折现现金流价值•期权价值•股东回报•市值增加非上市公司上市公司COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)12而战略规划正是增加价值的具体行动指南增加公司价值的思维框架•现有业务–就我负责的具体业务而言，价值的驱动要素是什么?–在不同的价值增长方案中，我应该如何取舍？–如何实施才能保证价值的实现？•新业务/业务更替–有没有通过新业务来提升公司价值的机会？战略规划应回答的问题目前的市值内部改进和清理后的价值内部改进后的价值现有价值增长、内部改进及变卖后的价值总的潜在价值价值最大化机会认识上的差异经营改进变卖/新的所有者新的增长机会财务工程145362COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)13以价值为导向的战略规划为国际上不少企业创造了巨大的价值行业•由追求全国铺开的全面增长转向在优势地区首先建立足够的规模•重新对保险产品进行定位，增加在产品组合中高附加值产品的比重•选择继续在核心业务上寻求增长•某个业务单元中40％的新项目被叫停•增加了不同的服务价格种类带来的价值影响•企业潜在价值上升了30％到40％，并反映在股票市值上战略规划的决策•企业潜在价值上升了25％•企业潜在价值增长了125％•日用消费品公司•保险公司•银行•电信企业•业务单元的独立潜在价值增长了240％•NACOFCO/020918/SH-YGC(2000GB)14以价值为导向的战略规划同样将为中国企业带来很大的益处经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性资源(资金，优秀人才)稀缺缺乏管理流程/系统信息不足/不完整/不精确与资本市场沟通欠佳将管理集中于推动获利增长的驱动因素•对远景目标的适宜性进行评估•明确制定实现远大目标的途径(例如：将投资进行优先性排序)•产生公司持续增长所需的现金•了解管理及业绩差距提供机会•对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量)•加强与资本市场的沟通•以价值为取向的观念更好地理解竞争•提高管理技能典型中国企业的特点以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)15研讨会的内容•战略规划与价值管理的关系–基本概念–从现有业务中创造价值–从新业务中创造价值•战略规划的要素•战略规划的主要工具COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)16发现现有业务关键价值驱动因素的过程第一阶段跨部门的研讨会就价值树的内部讨论访谈/访问确定企业的价值树第二阶段第三阶段财务及市场模型的量化研究15-20个主要价值驱动因素可操作性评估深入分析初步筛选3-5个主要价值驱动因素战略规划实施方案业绩指标量化检验及敏感性分析优先排序具体工作工作成果COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)17企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需要挖掘深层次的价值驱动因素财务指标固定资产投入经济利润投资规模投资净回报率表层营运指标•市场份额•分销铺货范围•••深层价值驱动因素•价格水平•产品组合的安排•生产线的使用率•帐款回笼情况•••流通资金投入现金•••毛利率营销费用率管理费用率•••资本周转次数•产品知名度•产品概念的吸引力及独特性•渠道伙伴的选择•生产与销售的配合••••品牌实现溢价的能力•新产品推出的管理•品种优化减少生产复杂性的进展•分销商政策及管理系统•••战略规划所应提出的目标战略规划的核心内容，回答怎么去做的问题COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)18价值树的形式可随不同的业务而有所不同–榨油业务举例财务指标榨油毛利榨油业务价值•大豆期货业务能力的加强•生产成本的进一步降低•与更多的客户建立联系•提高散油销售队伍能力•减少在过剩产能上不必要的投入•通过租凭方式获得产能第二层价值驱动因素榨油量资本投入•是否能通过加速推动国内散油期货等创新交易方式来更好地保护毛利水平？第一层价值驱动因素•是否能通过B2B品牌的建立/加强来扩大散油的市场面？•如何充分利用市场的周期性来做适时的投资，来提高投资回报率？COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)19经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用Source:McKinseyanalysis4.05.39.134.063.0在产能紧张时自建厂在整个周期中均匀地通过自建厂扩大产能在周期低谷，产能富裕时建厂在周期低谷时通过买厂来增加产能利用财务杠杆来买厂在合适的时机通过财务杠杆来买卖工厂358.0石化行业举例投资回报率百分比COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)20价值树的形式可随不同的业务而有所不同–房地产业务举例财务指标单位销售销售毛利房地产业务价值•平均单位销售价格•建筑成本•宣传力度•市场营销计划的有效性•资本占用时间•融资技巧的运用第二层价值驱动因素售出面积现金流的情况•目标销售对象是否定位准确？•价值定位是否与实际市场现实相符？第一层价值驱动因素•是否考虑到了相似及替代产品的竞争？•不可控制的外部配套设施是否能跟上我们的步伐？•宏观环境正处于一个什么样的周期？现在投入资本是否是最佳时机？COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)21投资巨大的CanaryWharf在商业上的失败就是因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究Source:McKinseyanalysis•CanaryWharf是伦敦郊外格林威治天文台附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代以前一直空闲，而周围被认为是蓝领的居住区，交通不方便，形象也不是很好•加拿大的Reichmanns公司从英国政府手里廉价拿到了这片土地进行开发，发展伦敦新的办公区（类似巴黎的LaDefense）。整个工程投资近40亿美元•工程完工后，在头几年的销售出租情况大大低于预期，严重影响了公司的现金流。加上其它债务负担，Reichmanns公司最终倒闭•对目标市场了解不深，低估了英国人对于伦敦传统高级办公区的依恋程度，错误认为只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸引大批租户•对配套设施估计过于乐观。Jubilee线地铁比预定通车时间完了很多，使伦敦城内到CanaryWharf的交通在最初几年都很不方便•伦敦建筑法规的变化（对建筑层数的放宽）使市中心的新办公楼增加，给CanaryWharf带来了新的竞争。失败的原因CanaryWharf开发的失败COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)22在建立了价值树后，第二阶段的任务是对价值驱动因素进行深入分析，寻找最关键的杠杆保险公司举例110200182毛利差流失比率获取费用$325380525驱动因素210b.p.13%200%265b.p.7%120%高价值端低价值端估计的变动区间价值区间百万美元基数=300敏感性分析COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)23随后企业应制定有针对性的业绩指标，将一线工作小组与经营单位的经济利润联系起来经营利润资本利用率股本成本债务成本资本结构营运资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本成本率财务业