麦肯锡中国电信-大客户培训战略报告

0•大客户管理概述•大客户管理的‘六步分析法’大客户管理培训内容1北斗成功社区BeiDouWeb.com成功/励志/财经/职场/创业/管理/理财/修身助您解决成长中的问题不知道您是否有这种感觉：1.网络上太多娱乐的内容，互联网和电脑对我的意义难道仅是娱乐吗？这样只会在享乐中沉迷下去，难以成长，我们需要更多的学习资料和教育资源！2.资料虽难得，但是整理更难，网上的教育资料大部份都很乱，不好的或不够好的资料看了令人沮丧，令人失去信心，令人失去学习的兴趣！3.能够稳定下载的地方太难找，要么连接无效，要么收费，要么内部分享，要么需要配合各种高技术手段.....可能花了很多时间在找寻，最后还是一无所获！如果是这样，欢迎您来到北斗成功社区，这里就是您找寻了很久的乐园资料全公开、分类目录清晰、收尽成功精品、稳定下载操作简单还不快来看看？Successishere!CONSULTING2•项目背景介绍•大客户管理概述和实施关键点•小结大客户管理培训内容3中国电信市场有三个主要的细分市场大客户商业客户公众客户竞争对手的主要争夺市场，已经可以看到竞争对手的大量动作，中国电信如不做出迅速的反应，将有可能面对关键客户的流失•中国电信的“实力”和退出成本是中小企业考虑去留的关键因素•更加主动，贴切的服务是长期保有这个市场的努力方向•质量：高出消费者要求•服务：没走出负面形象的阴影•产品：缺少有效的营销策略4市场导向意味着差异性服务44372526313791.63居民大客户8.310.06中小企业客户数量收入息税前利润•资费收入最高的1000家大客户数量占客户总数0.06%，而收入占总收入31%，利润占总利润37%•在很多国家，居民业务是亏损的•各细分市场的经营策略不同：针对大客户提供有竞争力的全方位增值服务，而针对普通居民则着重于低成本的基本服务亚洲电信公司举例国际上典型的电信细分市场5同样道理，中国电信应该避免对普通客户的超值服务2000年*收入不含电话卡，移动，联通网元出租与网间结算**2001年1月至3月资费调整后，大客户收入受到很大影响***大客户定义为月资费收入在3000元以上的企业客户****成本测算按大客户，商业客户，公众客户在数据、语音、带宽出租上所占资源比例而定大客户***商业客户公众客户3.93.48.8收入*（亿元人民币）收入增长率**（%，2000-2001）-10.5-2.075.27~1~1.5~1息税前利润****（亿元人民币）苏州本地网举例初步•大客户理应是利润率最高的客户群，而对中国电信来说，大客户的利润率低于中小企业，可能是因为目前中国电信尚未能积极地为大客户提供足够的整体解决方案，而服务仅限于一些比较基本的业务•现在中国电信缺乏统一的大客户划分标准尽管效益微薄，普通客户仍常得到超值服务，如苏州两员工为一居民装电话时打了7根梁，费时1整天。6大客户要求特殊，标准高，涉及部门多大客户特殊需求举例大客户有更多对量身度制服务的需求，适于“解决方案”销售大客户对电信服务人员的技术能力有更高的要求对大客户的服务往往需要多个电信部门的协调与合作可归纳以下方面对大客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与，因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要举例可能涉及的部门新业务拓展部门网络管理部门维修部门财务部各分局银行酒店安全可靠的备份系统稳定不间断的网络传输高标准且具优先级别的故障排除速度廉价、方便的长话与上网服务以提高客房电信服务使用率便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统咨询故障排除/维修新产品/业务优缺点比较权衡价格结构及合理性已投入使用的产品/业务各种功能/特点/适用范围发生问题的可能原因，避免问题的注意事项问题诊断与排除的能力与速度对发生问题提供的解释7大客户对售前、售中、售后服务均有敏感的需求目前的情况大客户的希望大客户经理的作用大客户经理和新业务拓展部的人员拜访客户，介绍新业务。电信方面能够深入了解大客户自身的业务，以探寻其需求的疼点。并提供量身订制的全面的“解决方案”，即与咨询结合的销售定期深入了解和理解大客户的业务，并协同有关部门研究满足大客户需求的技术方案•由大客户主动提出需求，往往先与电信高层领导沟通•工程计划不够专业化，有时出现电信不同部门间缺少协调、提供不同方案与报价的情况。有时由于“计划”没有在事前从文字上对设备人员时间做详尽的厘定造成双方误解以及事后的责任推委与扯皮•由电信主动提供书面、专业化的工程计划书•与客户端技术人员密切配合减少工程对客户正常业务的影响•衔接和协调电信内部不同部门，保证电信与客户间的沟通，从客户角度出发，按双方合同的承诺严格监督工程质量、进度和费用•重大问题大客户向电信维修部门主管请求帮助，有时甚至找到高层领导•常规问题通过普通的障碍台或服务热线号码联系•虽然大部分问题可以通过电话解决，但往往要打若干电话才能找到合适的电信服务部门或人员•根据客户的情况设计行之有效的联系方案和电话簿。如：大客户服务专线或层对层（银行分行对附近电信分局）联络图或分功能的电话热线。总之目的是使客户打一个电话就能得到电信迅捷的反应•帮助电信不同部门给予客户协调一致的前台反应售前服务售中服务售后服务8网通**1~01999200017523719992000竞争对手重点在抢夺大客户*中国电信全国大客户3,000户，大客户收入86亿元**中国网通成立于99年8月6日；故99年收入甚微***中国联通2000年8月开始建立大客组年收入，亿元人民币联通***中国电信*1,5301,66619992000目前大客户所占比例~50%5%增长35％增长9％初步•竞争对手采用各种有效手段争夺大客户–联通主动上门推广17911业务，进行现场办公–网通推出了专门面向企业用户的17931企业IP直拨电话业务，针对需要经常使用长途电话业务的大客户•中国电信应采取有效防御手段，加强对于大客户的获取与保留，并增加高附加值产品的销售~25%9大客户管理流程重组的根本目的在于解决目前面临的焦点问题主要问题具体建议•明确大客户的定义，统一客户受理和管理界面•按行业按产品对大客户进行细分，了解不同行业对于不同产品的需求，建立有行业知识的销售队伍•设计客户发展计划，根据客户需求，提供整体解决方案，并在解决方案设计中建立虚拟团队，包括客户经理和技术专家，有计划，有步骤，主动地为客户提供全面产品,服务和增值服务•在联系前后端的主要流程,包括资源调度和故障排除中，设计闭环流程，设立信息反馈机制，并在资源调度之前引入资源确认流程.提供一站式受理服务，取消多端受理；由业务起源单位进行协调，建立本地网及跨省的资源管理系统（解决方案详见网络资源调配流程）•大客户的受理和管理界面不统一•对于大客户，缺乏量化细分标准及业务需求分析，很少提供行业化服务•对于大客户缺乏严谨的客户发展计划，销售以基本业务为主，缺乏整体方案的设计与推广•前后端脱节，后端到前端的流程没有闭环，缺乏资源确认流程，支持资源调度，故障排除等流程的前后端接口不明确，缺乏有效的信息反馈机制.跨省调度要求客户到各端申请业务，缺乏资源管理系统支持10•项目背景介绍•大客户管理概述和实施关键点•小结大客户管理培训内容11大客户管理要点（1）明确大客户的定义、范围和管理分工（2）建立系统化的全流程管理方法（3）统一客户服务界面，提高服务质量（4）规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系（5）优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善大客户团队的运行机制（6）加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行（7）建立市场分析、行业分析和客户分析的科学模型（8）建立强有力的IT支撑系统12大客户管理要点1、明确大客户的定义、范围和管理分工集团公司省公司各级党政军部门，全国、省集团客户，月消费3000元，其他指定战略客户。•第一责任人•根据实际情况，作为第一责任人承担一定数量的大客户，或全部由省会大客户部承担第一责任全国前500名大客户本地网•客户总部所在地为第一联系人•其它分支机构所在地的大客户部门作为联系人大客户定义•定义原则：大客户初期为各级党政军部门，全国、省集团客户或月综合电信支出超过3000元以上的客户，以及指定的战略客户。*•将全集团三级大客户服务机构对外名称统一规范为：中国电信大客户事业部、中国电信大客户事业部XX（省名）大客户部、中国电信大客户事业部XX（地市名）大客户部。**未达到3000元但在本地客户中电信支出相对较多•分支机构所在地联系人•第一责任人•第一责任人*详见中国电信[2002]130号**详见中国电信[2002]77号13大客户管理要点2、建立系统化的全流程管理方法（1/2）国际最佳作法客户群细分售前售中（产生订单）执行订单售后服务帐务管理案例组织支持•根据客户所能带来的收入、利润以及增长趋势来确定客户的优先排序•有详细的大客户数据，并及时刷新•考虑公司本身的竞争优势开发有竞争力的价值定位•制定清晰的大客户战略计划•决定权放到大客户经理层，大客户经理有足够的灵活性做决定•一点受理•不同平台可共享用户数据库•给大客户提供优先的资源调配•为大客户提供跨区域的服务•根据客户群的划分为大客户提供特殊的服务，给予特殊的政策•给予客户特殊的财务服务，包括灵活的计费周期•总部设有大客户事业部，贯穿到分公司，直接负责对大客户进行跨地区的销售、开通及服务•激励体制包括固定工资和奖金，和大客户经理的业绩表现直接挂钩14大客户管理要点2、建立系统化的全流程管理方法（2/2）相关业务接口新方案可能帐务流程需求分析市场分析目前可提供可否进行网络改造相关业务接口相关业务接口相关管理流程安全保密管理公关项目管理作业文件管理IT事务管理部门预算管理培训管理部门绩效管理个性化客户需求分析相关业务接口制定客户方案市场分析销售工程项目管理销售帐务处理售后服务制定长短期方案订单执行流程资源确认、开通客户支持流程售后服务流程新方案、新业务开发流程滚动性投资(计划建设)流程是是是否否15大客户管理要点3、统一客户服务界面，提高服务质量(1/2)大客户直接客户界面扩展的客户界面电话、约见电话登录服务电话热线网上营业厅大客户专刊商业信函客户界面支持•行业经理负责提供行业知识和营销策略支撑•技术经理团队负责提供技术知识和解决方案支撑•业务经理团队负责处理业务流程及与后端的沟通协调工作•项目经理负责产品包装和制订业务发展策略•市场分析经理负责提供数据分析报告和内参资料•财务经理负责部门营销成本管理、指标测算和业绩评估•部门负责人负责重大事项的决策支撑，为重要的营销计划提供高层公关支援，负责部门的行政事务管理客户经理16虚拟客户经理团队中国电信本地网大客户部行业客户经理重点行业客户经理所在分部经理行业经理综合支撑分部支撑经理重点行业客户经理重点行业客户经理重点行业客户经理123376534448109重点行业虚拟团队中国电信省级大客户部行业客户经理中国电信大客户事业部行业客户经理大客户管理要点3、统一客户服务界面，提高服务质量(2/2)17大客户管理要点4、规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系（1/2）客户响应中心界面接口（OA业务处理系统）大客户部帐务结算部商业客户部公众客户部发起需求得到回复黄页公话部郊县营销分部前端以《业务联系单》、《资源确认单》形式向后端发起需求，信息流最终对前端是闭环的18客户经理行业经理部门领导部门文书通过OA反馈通过OA发送通过OA提交发起业务需求草拟客户所需的资源确认书或业务联系单确认提交文书，如重要则提交领导确认并提交部门文书发送注：资源确认可以不经过部门领导而直接发送到客户响应中心进入处理作出反馈响应中心转发反馈得到反馈得到反馈[注]大客户管理要点4、规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系（2/2）19大客户流程的顺利实施需要后端