(交流版)经理人如何有效培育下属

@经理人课程系列2019/9/10部属培育与教导授人鱼不如授人以渔主讲：王一恒先生教练型上司21世纪企业面临的挑战•市场激烈的竟争•技术进步越来越快。•商品和服务讲求创意、创新•客户成为公司发展的主导人物教练型上司总经理(政策制定者)部门经理、车间主任等(中层管理者)一线工作人员（政策执行者)一线工作人员(现场决策者)部门经理\车间主任等(中高层管理者)总经理(政策监督者)•领导者和管理层需要给予员工回应和支持，•激发他们的创意与潜能，从而提升他们的表现，提高生产力教练型上司倒三角形的管理模式教练型上司话题第一部分管理者的角色第二部分让下属变得能干——培育下属第三部分教练型的上司教练型上司供应商上司同僚下属客户位自我360度考核教练型上司讨论：•1、上司的职责和使命•2、上司该干什么经理人在做什么？教练型上司管理人员的角色功能内•承上•承担单位职责•达成组织目标•执行上司的指示•启下•做好组织的管理•带领团队达成任务•使各项资源充分有效发挥•平行间•协调•公关•服务教练型上司•错位一：业务（技术）员•错位二：事必躬亲•错位三：老好人•错位四：官僚•错位五：个性化五种常见的角色问题教练型上司上司的角色回归角角色一一部门人力资源经理角色二部门领导角色四部门经理角色三部门教练上司角色教练型上司1.在工作内容上，从做业务到做管理；2.在实现方式上，从野牛型到野雁型；3.在工作方式上，从个性化到组织化；4.在人际关系上，从感情关系到事业关系；5.在目标上，从个人目标到团队目标；6.在工作力度上，从守成到变革；7.在管理方式上，从指挥到授权经理人角色的7大变化（归位）教练型上司如何有效发挥管理能力指挥→指导→领导（教练）计划控制组织愿景决策沟通教练型上司Leader（领导）新解•L------Listen聆听•E------Educate教育教练•A------Assist协助•D------Discuss讨论•E------Evaluate评估•R------Respond负责领导力测评表教练型上司新时代领导者的角色Leader良师教练益友韩愈--『师者：传道、授业、解惑者也』益者三友：友直、友谅、友多问识人之明、用人之长、激发团队教练型上司优秀经理如何树立威信与权力1、威信来自哪些方面教练型上司图所示：职位权力奖赏权（哄着走）惩罚权（打着走）职位权力和非职位权力法定权专家权典范权非职位权力领导者影响力的五个基础教练型上司领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）1、传统因素：观念性、服从感2、职位因素：社会性、敬畏感3、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感3、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感教练型上司2、影响威信的因素内因道德品质领导者的水平情感因素外因职位高低助手的水平下属的期望值教练型上司4.权力运用的误区•滥用权利•命令不当•妨碍工作•全权作业•立场不坚教练型上司5、如何树立威信的方法健康的身体主动积极的态度简化复杂问题具有前瞻性守信重效公平公正平和对待名利教练型上司立威造势的七个秘诀有距离才有威严（近则庸，疏则威）言行举止保持身份喜怒哀乐深藏不露让下属懂得无条件服从明镜高悬、贯彻纪律不随意道歉许诺必须兑现教练型上司领导模式S1命令式（Telling）给予明确的指示并频繁进行监督S2教导式（Selling）解释你的决策并提供说明S3参与式（Participating）分享想法并帮助其进行决策S4授权式（Delegating）由其自己决策并执行教练型上司讨论题：2分钟具体如下：一天，生产部陈经理接到成品车间班组长小魏的报告，他们车间员工小王上周在宿舍偷走其下铺员工小周40元，据他调查，小王是因为他哥哥月底要结婚，作为妹妹的她想给哥哥买点贺礼，自己口袋中钱不够，但因工资要到下个月才发放，刚好她看到小周将钱压在草席下，她就先拿走，想等工资发放再还给她。现在行政部要求按公司制度规定将小王开除，请陈经理帮忙说情，给让小王一个机会留下来，她去年是公司的优秀员工，相信她会改进的。请问假如你是公司领导，你会如何处理这件事？教练型上司员工发展的四个阶段第一阶段：能力低，意愿较高（R1）第二阶段：能力提高，意愿下降（R2）第三阶段：能力较强，意愿波动（R3）第四阶段：能力高，意愿也高（R4）教练型上司案例讨论：各组长各自交流3分钟•康熙如何收复绍兴人姚启圣•1、请分析姚启圣的听从度与行动效果，认为康熙的领导是怎么样的领导？简述理由。•2、姚启圣是怎么样的人？康熙用了哪中领导方式？教练型上司共享远景挑战现状激励人心使众人行以身作则领导的五种行为教练型上司话题第一部分管理者的角色第二部分让下属变得能干——培育下属第三部分教练型的上司教练型上司•得知刚招聘才三个月就有八位新员工辞职的情况，王总经理非常吃惊！•王总立即通知人力资源部组织新员工座谈会，亲自询问新员工情况，并鼓励员工说真话，说实话，直面公司的问题。有员工提出：“我感到无聊，三个月里面是空闲的，基本上做打杂。”有员工说：“我一个大学生，在这里将近半年了，感觉没学什么东西！”此类语言其实早在新进的大中学生中间流传，好象个个都想跳槽似的，很浮躁。•王总认真听取了座谈会的意见，又要求人力资源部组织老员工的座谈会，有老员工反映：“人总是老的，老了就不值钱，几年来我们感到能力越来越差了”•面对如此抱怨，您打算如何处理这些事情？座谈会上抱怨教练型上司培育下属的原因（一）上司的职责是教员工成为钓鱼高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投资总能得到最高回报教练型上司培育下属的原因（二）辅导下属成长是水涨船高不是“水落石出”造就人才可以使其分担自己的重任成功领导的意义：充分利用下属资源最接近领导的人关系到领导成败程度以他人培育自己的心态培育下属成长教练型上司【问题交流】作为企业的领导者，请谈谈你对培养下属这个问题的认识。在实际工作中，你会怎么样提高下属的工作绩效？你又会采取什么样的措施来培养下属？•【案例】《根》的作者是美国的黑人作家哈利，他曾经在他的办公室挂了一幅画，画的内容：下面是几个栅栏，有个木桩子戳在那儿，木桩子上面有一只小乌龟。问题是乌龟怎么爬到木桩子上去的。作者说这幅画上的小乌龟就是比喻他自己，他今天之所以有这么高的成就，能够在这小木桩子上待着，那是因为当年有很多的人曾经帮助和支持的缘故。他以这幅画来提醒自己：有了一定成功和地位的时候，也应该以同样的心态来对待年轻人，辅助他们成长是自己的责任，也是对于曾经支持过自己的人最好的回报。教练型上司培养部属的心理障碍•没有时间来培养•自己做要快得多•留一手绝招•培训员工是培训部的事•部属懒散教不会•翅膀硬了跳槽怎么办•担心”长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上“教练型上司•【案例】著名的快餐企业麦当劳是个学习型的组织，在这里不间断的培训，每个经理人每一年都会有超过20个工作日的训练时间，同时公司也注意创造很好的工作刺激氛围。每个麦当劳的店长都要到美国去拿到一个证书回来。在麦当劳有规定：到芝加哥去学习的时候，主要功课的平均成绩每门达到90分以上，就能获得校长奖。对于拿到校长奖的员工，工资待遇很好，而且还会在全公司范围内通报表扬。这对员工来说是一种很大的荣誉；如果在美国学习期间能拿到杰出贡献奖，回来以后加三个月工资；如果在每年的经理年会期间拿到热汉堡竞赛的奖，就给予股票奖励。麦当劳采用这种方式来刺激员工学习，达到了良好的效果。【自检】•在麦当劳工作的所有见习经理，每天都有两个小时的学习时间。麦当劳的运营训练手册被称为麦当劳的圣经，简称ＯＴ。麦当劳创业初期，这本书只有几页纸，到今天已经发展到很厚，每年都更新。它是所有麦当劳人员工作的指南，告诉你每个工作岗位怎么去做，怎么开员工座谈会，怎么开员工大会，沟通按什么样的渠道，解决客户沟通按什么方式，这是所有人的圣经。•阅读完上段文字，作为企业的领导者你有何感想？思考你在作为领导者的过程中，是否扮演了教练的角色？教练扮演得是否合格，还有什么需要改进的地方？教练型上司团队的新解释顾客满意员工满意组织满意士气能力培训目标教练型上司学习效果学习态度外界刺激环境影响学习需要学习效果影响因素图教练型上司培养下属的PDCA原则培养需要ActionCheckDoPlan执行计划检查培训效果安排强化作业制定培训计划和预算教练型上司训练的方式和方法1.职前训练2.在职训练（OJT训练法)3.发展训练教练型上司心态启发法•我培训的一家公司出货指令规定要有销售员、财务签字才能发货，第一次财务部因为资金未到帐没签字，但销售员多次打电话给物流部方经理，说资金在旅没问题的，方经理就发货了，结果领导知道后，狠批方经理，问为什么不按规定办理，万一出问题怎么办，谁来负责？•领导的言下之意，中国目前有不守信用的客户，要非常的谨慎和小心！•方经理吸取了上次的教训。又有一次客户来退货，财务部告知货款已经到位发货，但由于是周六没来得及签字，方经理因为财务部没签字坚决不发货，客户只好投诉到了总经理那里。下周一，总经理一上班就把方经理叫到办公室进行了批评，还扣了方经理5分绩效，方经理抱怨：“坚持原则还扣分，怎么都是我的错，真比窦娥还冤啦！”•如果您是方经理的直接上司，您怎么来启发这些事情？课堂实习：下属工作责任心不强，你如何启发教练型上司辅导与培育下属专项训练（压缩）随岗培训（爆发）集训轮训（排气）入职强化训练（进气）教练型上司行动演变构成图行为技能知识态度教练型上司行动演变的过程1.观念变，态度就会变2.态度变，行为跟着变3.行为变，习惯随之变4.习惯变，人生必然变教练型上司话题第一部分管理者的角色第二部分让下属变得能干——培育下属第三部分做成功的教练型的上司教练型上司优秀经理的职业素养解决问题的能力实现目标的能力执行任务的能力团队协作的能力教练下属的能力激励团队的能力上下左右沟通能力控制情绪压力能力创新思维的能力谈判交际的能力教练型上司三、如何做优秀的教练•管理者就是培训者•现在的竞争不是一个人与另一个的竞争，而是一个团队与另一个团队的竞争（团队竞争力的DNA）企业成功=战略×组织能力员工思维模式员工能力员工治理方式教练型上司讨论：教练是什么？•教练是什么？–老师？–顾问？–心理医生–……•教练的定位？–积极反馈的观察者？–热心的帮助者？–实干的旁观者？教练型上司教练教什么知识What/Why技能Howto态度WanttoCoach/Mentor自我提升的能力职业素养教练型上司解读教练型上司•《教练技术》已经成为企业领导人和管理层不可缺少的能力–教练型上司在帮助员工找出问题的解决方案时。流程：通过各种途径了解员工工作中的进展状态、目标、问题背景，然后运用“聆听”、“发问”等教练能力，以及其他的专业教练方法、策略和工具，目的是引发对方的潜能，改进企业管理层和员工们的行为、思维模式、工作表现与效率等。教练型上司《教练》是…...教练型上司《教练》对企业的效益•引发员工发挥他们独特的才华，更具创意•引发各员工积极和共赢的心态，更有效提升工作与服务素质•激励员工上下一心，使员工的理想和组织的理想一致，一起迈向共同的理想•促进员工真诚的沟通，发挥团队精神•协助组织有效地演进•在激烈的竞争中，脱颖而出•提升员工的满足感教练型上司《教练》对个人的效益•更有效地和迅速地达成目标•减少犯不必要的错失，能够寻找更多有效的方法•无论在生活上或工作上，能引导别人达到更高的层次•创造更多财富、工作更有效率、更具创意、更有影响力和更有吸引力教练的特点：有一定耐心和毅力，愿意花时间培养员工的能力，帮助员工认识自己长处与短处，将个人与职业生涯结合起来启发并激励员工树立长期的个人发展目标。并指导实现目标，同时给予员工不同程度的指导与反馈擅长授权把握大方向，细枝末节的执行工作分配给员工，哪怕工作出现一点错误。教练型上司教练式管理方式运用条件测试表必备条件原因你的情况认同教练式管理方式只有管理者真正教练式管理方式，才能有意识地运用这种方式去管理员工具备这个条件不具备