aac_1111_以KPI为基石的绩效管理教材

以KPI为基石的绩效管理主讲：洪生教授福州2005/07/30-31洪生教授是国内著名的实战管理专家，职业顾问师和职业培训师，曾任职于世界级咨询公司，洪教授具有近十年职业顾问师和职业讲师的从业经验，因为表现出色，先后被数所大学聘为客座教授，现为英国威尔士大学特邀培训导师北京大学EMBA客座教授中山大学客座教授香港工商管理学院客座教授洪教授在咨询界拥有极高的地位，作为企业管理顾问，曾帮助众多企业实现跨越式的发展，其中有三家企业通过全面改造后，一举成为该行业全国第一名。洪教授具有超过6000课时的授课经验，数万人参加过其主讲的培训或演讲会，足迹遍及东南亚及全国各大城市,是一位极具人格魅力的讲师，其讲授的课程深入浅出、有效实用，在讲课风格上风趣幽默、鼓励参与、注重互动，深受客户和学员的欢迎。洪教授的培训客户有一百多家，包括可口可乐、安利、中国电信、中国石油、999制药、步步高电器、夏新电子、希望集团…洪教授先后为四十多家企业提供过顾问服务。作为国内一流的绩效薪酬专家，为以下企业提供过绩效薪酬咨询或辅导：日本爱电、日立电梯、广东电信、广东轻出集团、东莞移动、广州证券、深圳邮政、广州邮政、泉州邮政、惠州电信实业、汕头电信、湛江电信、深圳电信、佛山联通、广州农村信用社、成都恩威集团、阳光集团、成都蓝光集团、新兴七建集团、福建盼盼食品、佛山晋泰木业、慧妮化妆品、全友家私、松川包装机、太阳谷食品、水井坊酒业、成都商报、青岛啤酒、成都置信地产等洪生教授课程目的认识目标管理了解绩效指标分类的理论框架学习KPI的分析方法职责分析法价值创造树法平衡记分卡法学习考核表格的设计认识绩效矩阵学习并应用绩效管理步骤了解基于绩效考核的激励系统彼得.杜拉克(PeterF.Drucker)Dothethingright！（把事情做好）Dotherightthing！(做正确的事情）效率效能Vs彼得•杜拉克在有效的管理者一书中曾指出：[效率]可以说是“把事情做好”的能力,而[效能]则指为“把事情做对的能力”.企业经营管理最可怕的是：管理者的职责是：彼得.杜拉克(PeterF.Drucker)是先有工作，还是先有目标？1、“目标管理”的概念是管理大师杜拉克1954年在著名《管理实践》中最先提出的2、其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张，杜拉克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作3、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标5、管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的起源何谓目标管理：目标管理是一种先确定目标，然后通过行为控制来促进目标实现，争取业绩的思考方式和管理方式。这样的思考和管理方式，希望能够影响单位的未来。历史上的目标管理今天的目标管理杜拉克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动史雷理论：目标管理是大家共同分担结果以及努力过程1、尽量培养每个人能力提升2、营造一种责任氛围，使大家都能够领悟到责任感1、基于杜拉克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长和分担责任的3、目标管理是一种新的有效的管理方式结论：1、目标管理是企业进行管理的一种方法2、目标管理是员工实现自我需求和企业需求的桥梁3、目标管理是围绕目标实现的一系列活动战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到企业的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2002年我们应该达到什么目标？2003年我们应该达到什么目标？2004年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？营销总部的目标是什么？质管部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？……承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法个人目标绩效管理目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景目标导向的思维为了使员工达到部门或单位的目标和标准，管理者必須……1.告诉他们做什么/做到什么程度2.判断他们做得如何3.依据结果给予奖励或纠正DouglasMcGregor麦格瑞哥--「企业的人性面」任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是企业向一流的管理水平迈进的重要一步业绩导向的绩效管理管理发展历程管理方法评估要素1依靠经验、感觉的管理关系、资历、实绩2以标准化、量化为中心的科学管理实绩行业•透过零售渠道进行销售和营销公司战略•增长凌厉，在本地市场获胜领导风格•Pearson在80年代初建立的方针需要人才•营销经理和总经理•精明、重视成效、身体力行、好胜的人才•公司每年12%的增长率为员工提供很多机会策略选择•结果—本周销售目标•个人“明星”制度—在本区取胜•招聘各级人才，向上发展，否则离开•前500个职位的流动率为10%价值定位•业内学历最高、晋升迅速、薪酬吸引•员工诚实地达到成效人员配置•330位最高级干部在位时间平均为2-3年•高级干部在不同部门轮换和晋升十分严谨，由总公司中央控制个人发展•“人员发展最好的机会是担任下一个工作”•公司提供很少正式训练•个人发展计划协助员工改善自我业绩评估与奖励•“完成2-3个最重要的目标，不然的话就离开公司”•现金奖励占工资底薪的25-75%，其中一半是根据个人表现，另一半根据公司业绩•“我们推动50%的流失个案”•是否诚实和团队工作对晋升十分关键组织结构及岗位设计•责任下放的理念•“决策权分散，很难犯大错”•小分公司和销售区富销售和一般业务经验招聘•招聘最好的员工，20%最高级管理干部从外招聘•80%招聘的干部富经验•主要从介绍和猎头公司招聘•招聘的大学毕业生均来自顶级学校的高材生百事可乐的人力资源管理战略吸引强者占领市场“给员工充分的自由，让他们自己解决问题”“等级减少，让人们有更多的责任、更大的权责、更能清晰地作出决策”“你越能使工作和机会明确，就越有号召力”组织结构•许多小的利润中心尽量让低等级的员工负上权责•5,000个利润中心，每个都有盈亏职责，扩展到50个产品集团及100个国家•在日渐扩大的单位获得一般管理经验的机会很多•不同产品和国家构成复杂性，需要同力协作•结构的设计鼓励网络和“无边界”组织层次及工作级别•少量的等级促进权力下放•组织结构只向五个等级方向发展：主席、业务单位总经理、职能经理、部门经理、前线操作员•工资结构基于这五大等级发展以提高人员配置的灵活性—更多的横向调任，报酬制度不那麽死板为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。职责：•分解企业的经营目标•审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议•审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议•被考核员工的投诉处理•将考核结果反馈被考核人•对考评人的约束监督组成：•考评委员会由总经理、副总、总经理助理及重要业务部门经理及管理骨干组成（7---9人）。绩效考核执行机构及人员---考评委员会考评委员会绩效考核执行机构及人员人力资源部•审批考核流程、内容、指标及审查考核结果•审批薪金、奖金、职位改动•决定考评委员会成员经理主办/员工•协助考评委员会进行考核工作•建议考核流程及内容•辅导经理进行绩效管理工作•统筹考核工作•分解考核指标到个人•对主办/员工进行考核•建议员工薪金，奖金及职位改动•对被考核人考核及反馈工作表现•对员工表现作汇报总经理人力资源部在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会，直线经理是绩效管理的执行者。考评委员会人力资源部绩效的定义“绩效”是指一个组织、团队或个人工作效率与效能。“绩效”是指员工在过去一段时间中的工作表现，也是一种工作成果及对企业贡献大小的体现。一个人绩效的好坏，是相对期初目标而言，也正显示其在该职务上对企业的价值高低。员工绩效----员工的绩效部门绩效----经理人员的绩效公司绩效----决策层的绩效绩效体系公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效从纵向分类，绩效分为组织（公司）绩效，团队（部门）绩效和员工绩效。组织绩效目标要依据组织战略和核心能力与专长制定，团队和员工绩效目标则必须紧紧围绕组织绩效目标制定，确保组织目标的实现。战略目标和经营管理计划和目标企业KPI指标部门KPI指标员工KPI指标组织KPI指标库KPI分解形成提取部门与团队职责岗位职责业务流程KPI分解首先从绩效指标上讲，是层层分解，总目标和分目标的关系。部门目标和个人目标要以企业战略和经营目标为依据，通过目标的分解传递压力，促进企业目标的最终实现。是否反映和支持企业战略与经营目标在一定程度上可以作为判断部门与个人目标有效性的重要依据。从绩效评价方面看，企业绩效、部门绩效与员工绩效要有机结合，要通过绩效结果在薪酬上的应用体现企业整体绩效和部门绩效对员工收入的影响，使所有员工关注企业和部门整体绩效的提高，培养团队意识和全局意识。企业绩效、部门绩效与员工绩效的关系从横向分类，绩效又可分为潜在绩效、行为绩效和结果绩效，按此分类方法产生了三种不同的绩效管理模式：基于素质的绩效管理基于行为的绩效管理基于结果的绩效管理素质和行为是绩效的基础，但是很难监控与衡量，目前普遍采用的是结果导向的绩效管理，通过结果的衡量和评价，推动素质的提高和行为的改进。投入（素质）过程（行为）产出（结果）绩效管理模式投入过程产出强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、沟通能力等）为主能力评估性格评估好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、性格外向、领导能力、忠诚度职务执行态度考核有些工作强调工作过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。生产线的员工动作符合规定按部就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好业绩评估产品合格率有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效意义评估内容常用专核项目范例综合素质A业绩测评C(KPI)管理干部考核的主要内容管理干部绩效考核的主要内容•关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）•管理能力•个人品德（权重60%）（权重30%）满意度B（权重10%）采用360度测评•上级打分权重占50%•同级打分权重占10%•直接下级打分权重占40%业绩测评(KPI)基层员工主要内容基层员工绩效考核的主要内容•关键业绩指标（KPI）（按评分标准打分）（权重80%）素质、态度测评（权重20%）采用270度测评综合素质A业绩测评C(KPI)管理干部考核的主要内容绩效考核的时间周期满意度B(半年/年)(半年/年)(周/月/季/半年/年)例综合素质指标体系综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下