01管理与组织导论

管理学中南财经政法大学工商管理学院李克克中南财经政法大学2教材和参考书目：1.（美）斯蒂芬.P.罗宾斯（StephenP.Robbins）等.管理学(第11版）.中国人民大学出版社.2.（美）里基.W.格里芬（RickyW.Griffin)管理学.中国市场出版社（9版）.2010.3.世界经理人博锐管理在线中南财经政法大学3课程定位面向管理专业本科生开设的必修课程，目的是培养学生的综合管理技能与素质。中南财经政法大学4教学内容体系管理基础知识与先进管理思想；以培养学生的综合管理技能为主线；计划与决策的能力、组织与人事的能力、领导与沟通的能力、控制与信息处理的能力。中南财经政法大学5引言走进管理一、管理的重要性与必然性二、课程定位与内容体系三、教学与考核方法中南财经政法大学6海尔的腾飞从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业,目前，海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园，在全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点，全球员工超过8万人。2012年实现全球营业额1631亿元，是84年的20000多倍。1．崛起与发展中南财经政法大学71）确立名牌阶段1985-19912）多元化扩张阶段1992-19983）国际化提升阶段1999-连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首海尔的腾飞2．海尔发展经历了三个战略阶段中南财经政法大学8美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告。美国《财富》杂志选出在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，其首席执行官张瑞敏排在第19位。张瑞敏登上了哈佛大学商学院讲台。海尔的腾飞3．海尔的成功中南财经政法大学9中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。公司组建伊始，他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。疯狂扩张的代价中南财经政法大学10偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，致使资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。1997年，国务院不得不对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。疯狂扩张的代价中南财经政法大学11你认为海尔与中联公司成败的关键是什么？谈谈自己对管理的理解。中南财经政法大学12上述两个案例，一个由小到大，到强；一个由大到乱，到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破产企业是由于管理不善所致。我国国有企业80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。评论中南财经政法大学13二、课程地位与内容体系课程在管理体系中的地位课程体系中南财经政法大学14课程在管理学体系中的地位管理学知识体系管理学原理（基础）营销管理生产管理物资技术设备管理财务管理其他职能管理管理实践综合管理职能管理指导指导提供基础中南财经政法大学15三、教学与考核方法（一）教学方法（二）考核方法中南财经政法大学16㈠教学方法除讲授方法外，有多媒体教学、案例分析、课堂讨论等。鼓励独立思考和自由表达。中南财经政法大学17考核体系：建立以能力为核心的、开放式的全程化考核系统。理解概念、注重能力；多元性与开放性答案；实行全程化考核。考核结构如图㈡考核方法中南财经政法大学18㈡考核方法成绩考核平时考核（20分）期末考试（80分）课堂发言出缺勤选择判断题问答分析题案例分析题计算分析题©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.管理与组织导论第1章managementSTEPHENP.ROBBINSMARYCOULTER©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.3–20学习目标解释管理者为什么对组织重要叙述谁的是管理者以及他们在哪里工作描述管理者的职能、角色和技能描述重新塑造和重新定义管理者工作的因素解释学习管理的价值所在中南财经政法大学21谁是管理者？管理者——通过协调和监督其他人的活动以达到组织目标的人领导？头儿？老板？老总？当官的？……中南财经政法大学22管理者的分类高层管理者中层管理者基层管理者管理着员工所从事的生产产品或提供服务等的具体工作管理着基层管理者负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向思考：如何做好一名高层管理者？小故事“一个日本企业社长的一天”管理者在哪里工作?组织（社会化群体）对人们完成某种特定目标的一种有意识安排界定的因素每一组织都有一个明确的目标（环境）每一组织都由人员构成（人）所有组织都会有意设计某种结构（结构）©PrenticeHall,20021-24中南财经政法大学25组织的分类按组织的社会性质分类：*经济组织*政治组织*文化组织*群众组织*宗教组织中南财经政法大学26按组织的组成方式分类*正式组织为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。*非正式组织人们在共同工作或行动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。中南财经政法大学27按组织有无赢利性分类*获利性组织是否获取利益是区别这种组织的一个根本标志。获利性组织的所有活动以利润为核心，如所有的企业组织。*非获利性组织组织的主要宗旨是向社会提供服务，如宗教组织、社会福利组织、部分教育和医疗组织等。他们可能会收取一定费用，这些费用主要是用于维持自身的生存。政府必须有一套严格的规章，以对其行为给予监控。中南财经政法大学28按组织的规模划分*小型组织*中型组织*大型组织公司是一种什么样的组织？人类97%的财富是在过去250年，也就是0.01%的时间里创造的。带来这250年财富迅速增长的机制就是市场经济，而公司组织正是市场经济中不可缺少的细胞2009年时，公司为全球81%的人口解决工作机会，构成了全球经济力量的90%，制造了全球生产总值的94%，全球100大经济体中，51个是公司，49个是国家，世界上有161个国家的财政收入比不上沃尔玛公司，全球最大的10个公司的销售总额超过了世界上最小的100个国家国内生产总值的总和。股份有限责任公司16世纪末期，17世纪初的组织创新——英国和荷兰推出了股份有限责任公司。有限责任的概念，是指当组建公司时，董事们只承担有限责任，公司籍此筹资成立，股东们所承担的责任仅限于他们所投入的金额。伴随着工业革命的快速推进，无数个小公司的兴起，改变了延续千年的经济秩序，经济权利不再是与政治相结合的一种特权。1862年英国《公司法》出台，告别特权后的公司，真正成为财富的创造者。在一个自由的市场中，公司真正成为富民强国的力量。公司最大的三个特征是，有限责任、投资权益的自由转让和公司的法人地位中南财经政法大学31什么是管理？泰勒法约尔西蒙马克斯·韦伯中南财经政法大学32管理定义的多样化泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。法约尔的定义：管理就是计划,组织,控制,指挥,协调。西蒙的定义：管理就是决策。马克斯韦伯定义：管理就是协调活动。美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标。中南财经政法大学33彼得德鲁克的定义：管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识，同时管理也是一种文化。斯蒂芬·P·罗宾斯的定义：管理指的是协调和监督他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。中南财经政法大学34什么是管理？（续）管理核心——效率（正确地做事）-以最少的投入获取最大的产出Why？-资源是有限的：若资源无限则不需要管理;没有效率压力就不需要管理;管理可以提高效率.——效果（做正确的事）-实现组织目标管理的效率和效果效率（方式）效果（结果）资源利用目标达成低浪费高达成管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）中南财经政法大学36注意几点：管理的核心在于对组织资源的有效整合，即对组织人、财、物等资源的优化配置。管理的目的在于实现组织目标。管理的基础是组织。管理是一种动态的创造性活动。组织系统的运行过程，实质上是组织活动所表现出来的“四流”的不断变动与整合过程。提问：管理的对象是什么？中南财经政法大学37管理者做些什么？管理者工作中最有用的概念管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。*管理职能包括计划、组织、领导和控制。管理过程管理者在计划、组织、领导、控制过程中所从事的一系列决策与工作管理活动通常以连续方式进行中南财经政法大学38管理者做些什么？（续）计划是指定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划协调活动的过程。组织是指安排工作以实现组织目标（解决what,how,who的问题）。领导是指导和激励别人去完成组织目标。控制是指监督活动并确保这些活动按照计划完成，并对偏差进行纠正。中南财经政法大学39管理职能的关系（不可割裂）计划控制组织领导中南财经政法大学40管理者做些什么？（续）明茨伯格对管理职能理论的批评管理角色（10大角色，3大分类）人际关系角色–涉及仪式和象征意义上的人员关系与责任*挂名首脑、领导者和联络者信息传递角色–接受、收集与发布信息*监听者、传播者和发言人决策制定者–涉及到作出选择*企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者明茨伯格的管理角色角色描述符合身份的活动例子人际的挂名首脑象征性领导:有义务履行法律或社会性质的接待来访者,签署法日常事务律文书领导负责对下属的激励,负责员工招聘、培训实际上从事所有与等相关事务下属相关的活动联络者维护自行发展起来的外部关系网络、告知收到的信息，担任维持提供信息和帮助的信息源外部董事及其他外部活动信息的监听者寻求和获取各种内部和外部的信息阅读期刊和报告，保持个人以便透彻地了解组织和环境联系传播者向组织成员发布来自外界和来自举行信息交流会，用打电话的方下属的信息式发布信息发言人向外界发布信息，告知有关组织的召开董事会，向媒体发布信息计划、政策、行动、结果等角色描述符合身份的活动例子决策的企业家寻求组织和环境中的机会，制制定战略，进行定“改善方案”以推动变革阶段性回顾，以实施新的计划混乱驾驭者当组织面临重要的、未预计的制定危机应对方案，危机与变动时，负责采取正确进行危机处理的行动资源分配者负责分配各种资源，计划安排，要求—制定或赞同重要的决策授权，处理有关预算和下属工作安排谈判者代表组织进行主要谈判活动参与工会合同谈判明茨伯格的管理角色(cont.)明兹伯格管理角色理论的有效性管理者无论在何种类型的组织或者组织的哪一个层次，都扮演着类似的角色管理者对不同角色的强调程度随着他们在组织层级中的位置变化而改变-组织的较高层级，信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更重要-领导者角色对基层管理者的重要性更高管理者的技能基本技能含义内容技术技能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度人际技能指管理者处理人事关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技能（构想技能）指管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能对抽象和复杂情形的思考与构想能力；将组织看作一个整体的能力；理解下属各单位间关系的能力；使组织适应更广泛环境的能力不同管理层次需要的技能高层中层基层概念技能人际技能技术技能思考你课程