DLR经营管理KPI操作指导

DLR经营管理KPI指标体系操作宣导认识KPI1什么是KPI（关键业绩指标）?KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。2、注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。认识KPI23、可操作性。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。4、强调输入和输出过程的控制。设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题。2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。3、指标应该可控制，可以达到。4、关键指标应当简单明了，容易被执行以及接受和理解。5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。综述在服务店内建立一套完整的KPI指标体系是一项相当系统的工程。如何指导服务店对整个售后服务体系建立一套适用的业绩评价体系以持续完善服务体系的运行质量是我们一直在探索的问题。经过反复的研讨，我们已基本确立了建立KPI评价系统的思想供服务店参考。我们计划按照以下思路逐步导入：1、KPI的基本理论与体系构架（下面要介绍的内容）；2、KPI指标系统（定义、测量方法以及数据支持系统）；3、KPI报表系统（报表的结构与应用）；4、KPI指标标准数据模型（标准的建立与应用）；5、KPI评价体系的运行（在服务店绩效管理活动中的应用方法）现在我们先简要的把KPI的基本理论与体系的构架与大家做一个交流。大纲课程目标通过对此内容的学习，我们希望服务部门管理人员：1、了解KPI的内涵与实际意义2、熟悉服务部门KPI的结构与内容以及实施管控的办法3、了解如何通过KPI实施内部绩效评价的基础知识4、能熟练阅读包含了KPI指标的报表并理解其内涵5、能初步应用并借助KPI体系来优化内部的经营管理。对象与人数总经理、服务经理、服务部门主管课时100分钟单元内容与步骤方法资料/工具时间KPI分解1、服务店KPI分类；2、各职能对应的KPI指标分解；3、指标改善的管控办法1、讲解2、讨论3、演示1、投影仪2、白板3、案例单30绩效管理1、绩效评价的基本概念与意义2、评价的办法1、讲解2、演示1、投影仪2、白板3、案例单20报表系统1、报表系统的类型；2、报表的应用与层次分析讲解1、投影仪2、案例单15改善工具根据指标结果如何对经营管理环节实施改善讲解1、投影仪2、案例单15总结1、总结课程内容并答疑；2、结合现状讨论是否该制定行动计划1、提问2、讨论白板20指标分解在我们对服务店售后服务部门进行KPI评价时，我们将从服务部门的业务特性以及职能要求着手，具体涉及7个方面的指标：1、经营业绩；2、服务业务技能；3、备件管理；4、客户关系管理；5、人力资源管理；6、财务管理；7、其他。下面将从以上7个方面具体分述。经营业绩作为服务部门，创造良好的收益是首要责任。如何直观评价售后的经营状况呢？有这么几个KPI指标可供参考：1、服务台次：统计时间段内来店接受服务的车辆总台次。台次是一个非常核心的指标，它可以在一定程度上反映出客户对整个服务部门工作质量的认可或满意程度，是一个综合性的反映指标，而且应该是首要指标。2、总产值：评价服务部门能力的一个综合性的反映指标。3、工时收入：人工收入。工时收入比例：即工时站总产值的比例，用来衡量工时销售的情况。4、车单价：总产值/服务台次。这个指标可以在一定程度上反映服务部门的业务营销能力.5、毛利率：（当月已结算总产值-备件出库成本）/台次*100%。6、作为衡量指标的完成情况，也可以考虑对“目标的达成率”进行考核，如总产值的达成率等。这里举例就“车单价”未能达标的情况如何事实改善控制做了一个工具供参考。譬如在做“问题分析”时我们可能还需要对产值的结构进行分析，如果是事故车的比例在下降所致还是是营销力度不够所致。再根据分析结论制定改善计划。附件：“车单价”改善管控表服务业务技能1对员工业务技能的的综合评价应涉及其业务能力、工作态度、创新能力、团队协作等方面。因此其KPI指标的设定可以考虑以下几点：一：前台服务顾问：1、费用预估准确率：评价服务顾问对服务费用的掌控情况；2、合同修订率：评价服务顾问对确定车辆服务内容的准确情况；3、作业时间预估准确率：评价服务顾问对服务时间的掌控情况；4、索赔一次率：当月审核通过的单据占索赔单据的比率，评价索赔业务的操作能力；5、6S达标率：在根据确定的相应6S考核体系实施现场评分时的达标情况，百分制；6、接车台次与日均接待量7、接车产值8、车单价9、个人毛利率这里做一个改善的例子：费用预估准确率与合同修订率改善管控表服务业务技能2二、车间：1、一次修复率：考核维修技术；2、及时交车率：在服务顾问时间预估准确的前提下，其既可以评价员工的技术水平，也可以评价车间的协调能力或员工的工作作风等；3、工位周转率与利用率：评价工位的利用效率与状况；4、员工有效作业时间占有率：评价车间员工的时间有效利用状况。通用指标则可包括：1、准时出勤率2、客户满意度3、员工满意度：设定标准做员工间满意度调查，相当于民意测评；4、产值效率：总产值/服务员工数；或直接生产人员效率5、维修效率：服务台次/服务员工数。这里举例就“一次修复率”未能达标的情况如何事实改善控制做了一个工具供参考。附件：“一次修复率”改善管控表备件管理评价备件管理的主要KPI指标有：1、周转率2、备件库存额3、出库额4、供货满足率5、紧急订货额与紧急订货率6、差错率7、发货准确率8、呆滞库存额：指库存时间在一定期限以上的备件资金占用情况。改善案例：“备件周转率与库存数改善管控表”客户关系管理了解服务店管理客户关系的质量是非常关键的。这些KPI指标主要包括：1、客户满意度（CSI）：以第三方调查结果为主要依据；2、跟踪成功率与跟踪满意度：主要适用在三日回访时；3、提醒成功数与成功率：主要针对保养提醒、保险到期提醒、保修到期提醒、年检提醒等；4、客户流失数与流失率；5、久未回厂数与久未回厂率；6、预约成功数与预约成功率；7、回店频次与回店率；8、客单价：以年度为统计的时间节点，评价客户对服务店的贡献与忠诚度情况；9、客户投诉数与结案率：客户投诉或抱怨数量以及在约定时间结案的比率；10、新增客户数：指管理外客户的新增情况；11、保养实施率/首保实施率；12、管理内化率；改善工具参考：“跟踪成功率与满意度”改善管控表人力资源管理评价服务体系人力资源状况的主要KPI指标可以是：1、关键岗位达标率2、内训课时数3、内训合格率4、人员流失率改善案例：“关键岗位达标率改善管控表”“内训合格率改善管控表”财务管理1售后服务部门的财务效益状况主要反映销售服务店在售后方面的的投资回报和盈利能力，是企业产业经营评价的核心内容。主要涉及：1、售后资产收益率=净利润/售后总资产平均余额×100%平均余额=(期初余额+期末余额)÷2注解：资产收益率是售后资产获利能力的综合反映,它的高低直接反映了售后部门的竞争实力和发展能力,也是决定公司是否应举债经营的重要依据。2、售后业务利润率：售后服务利润/售后服务收入注解：反映售后服务部门业务获得利润的能力，我们通常指税前的毛利率。3、售后成本费用利润率：售后服务利润总额/售后服务成本费用总额（或总成本费用利润率）：售后服务利润总额/全店成本费用总额注解：反映售后业务对部门或全店的贡献能力，我们通常称之为贡献率。财务管理2在很多服务店通常在年初会下达整个售后部门的成本与费用标准，以便作为第一责任人服务经理适时掌控服务部门的经营状况，而这个年度甚至月度的费用预算对服务经理达成其他的有关财务指标是非常关键的。如：XX销售服务店（售后）06年财务预算单位；万元序号科目05年决算06预算备注月度年度1广告费用于服务营销活动2财务费用资金万，库存万，事故车周转万。月息%。3办公费办公耗材+办公设备维护费用4工资统筹人员人，月平均工资奖金万，年万。5招待费员工工作餐（万）+业务单位+保险公司6折旧费固定资产+工具设备7房租场地租金8运费服务车（油费+保养+养路年检）万+拖车费万+备件万。9差旅费（开会+救急）万+培训费万（月人，平均万）10修理费工具、设备维护、更新11水电费水费+电费12通讯费小灵通+固定电话+专线租金。13其它（福利）（职工旅游+过节费用）人均元14预提（统筹）养老保险+医疗保险+失业保险等合计0.000.000.00财务管理3当然，作为一个独立的主营业务部门，实施了解整个部门的盈利状况也非常关键。因此，服务店会对服务部门的利润状况进行适时分析，于是就产生了服务部门的利润报表，也即损益表。如右表。该表是一张动态表，反映了服务部门在某一时期的经营成果。从部门的主营业务收入和增长率可看出售后自身业务的规模和发展速度。理想的增长模式应整体上呈阶梯式增长，这样的业务进展稳定、基础扎实。大起大落的则不够安全稳定，则需要引起服务部门的警惕1损益表XX销售服务店200年月（季）单位:元项目行次本月数本年累计数一.主营业务收入1减:主营业务成本2经营费用3主营销售税金及附加4二.主营业务销售利润5加:其他业务利润6减:管理费用7财务费用8三.营业利润9加:投资收益10补贴收入11营业外收入12减:营业外支出13加:以前年度损益调整14六,利润总额15减:所得税16七.净利润17财务管理4资产负债表是一张静态报表，反映了该报表截止时间时售后的资金来源及分布状况。对该表的基本分析内容包括了解分析部门当时的财务结构、经营能力、盈利水平和偿债能力。有少数服务店会专门针对售后服务部门编制独立的资产负债表，这里不做重点强调。从以上分析来看，要比较全面的评价整个售后服务部门的业务状况，应该对服务部门进行独立的核算。作为第一责任人的服务经理只有及时掌握了经营状况后才能建立成本意识、主动经营意识。因此对服务经理的财务KPI指标就应该包括：1、毛利率（或纯利率）；2、利润指标达成率：实际利润（纯或毛）/目标*100%；3、贡献率：对部门或全店。当然，应收款在规定时间的内的回款情况也应该考核：回款率。财务管理5—工具对主要财务KPI指标的达成情况实施有效的控制以及改善活动，可以参考使用以下工具。这里只就毛利率的情况做一个例子，见附件。完成日期负责人措施问题分析评估实际值目标值Action措施Check检查Do实施Plan计划２００７年＿＿月标题：财务管理毛利率标示：达到和超过计划指标需改进低于计划指标×低于计划指标其它对以上介绍以外的考核指标均可列入“其它”。这里推介的KPI指标有：安全生产天数案例：安全生产管控表绩效管理1绩效管理即企业对绩效系统的管理过程和方法的总和。它是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议（目标/指标）保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：1、期