12小时哈佛管理学

2019/9/9问问1关键考核指标设计问问2019/9/9问问2一、导入1、无处不在的KPI2、不精确性带来的困难3、所有的考核方法都有漏洞2019/9/9问问3一、导入1、用KPI来作为组织的驱动力组织目标技术创新市场领先优秀制造KPI客户服务人员利润与增长2019/9/9问问4一、导入1、用KPI来作为组织的驱动力战略规划目标与计划制订绩效监控结果用于分配和激励绩效考核•战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划•关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的•计划的接点也往往是以KPI指标值的形式展现的•绩效监控的直接对象就是KPI指标的变化情况•并且根据对KPI指标值的变化情况进行经营检讨•考核的根本依据是KPI指标值的达成情况2019/9/9问问52、目标最终落实到绩效指标示意图组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定执行O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织T/W矩阵分析体质强化策略使命远景价值观信念文化年度目标拟定处级目标部门目标个人目标可衡量绩效指标预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查一、导入2019/9/9问问6一、导入2、战略目标最终落实到KPI2019/9/9问问7二、如何认识KPI•KPI（关键绩效指标）：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。•真正的KPI必须满足五个原则：（1）Specific：目标是否具体？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？（2）Measurable：目标是否可以衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？（3）Action-oriented：目标能否达到？（4）Relevant：目标与工作是否紧密相关？（5）Time-related:目标有无明确的时间要求?2019/9/9问问8二、如何认识KPI•KPI是目标描述、分解的有效工具•目标=KPI（指标组）+程度（标准）+时间•举例：•模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。•用指标化的语言描述：–2012年平均新产品上市时间缩短到8个月–2012年产品开发计划完成率达到80％–设计引起的ECR（工程变更请求）平均下降50％•其中：•指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量•程度：8个月、80％、50％•时间：2012年总结：考核、诊断、导向，KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。2019/9/9问问9三、建立KPI考核体系的步骤1、数据收集2、确定KPI的指标来源3、理顺KPI的逻辑关系4、确定标准5、确定权重6、修改确认2019/9/9问问10三、建立KPI考核体系的步骤1、数据收集业务数据的完成情况及趋势监控表统计来源KPI指标库统计表（1）统计表（2）统计表（…）统计表（3）新添统计数据部门A员工甲部门B员工乙部门C员工丙前台后台2019/9/9问问111258.042275.793326.692840.461689.472661.282708.594054.263857.642831.762840.462349.390500100015002000250030003500400045001月2月3月4月5月6月销售收入（万元）计划销售收入销售收入（万元）实际销收入471.31443.93837.7802.94923.06802.94710.6814.48526.69677.53578.3511.9010020030040050060070080090010001月2月3月4月5月6月销售收入（万元）计划销售收入销售收入（万元）实际销收入154.21290.16378.17176.36176.36232.36738.39132.32183.69115.12138.27128.4201002003004005006007008001月2月3月4月5月6月销售收入（万元）计划销售收入销售收入（万元）实际销收入某企业2012年1-6销售收入完成情况企业下属企业（A）（2012年1-6月销售收入完成情况）企业下属企业（B）（2012年1-6月销售收入完成情况）问题点问题企业正常企业问题点三、建立KPI考核体系的步骤2019/9/9问问12三、建立KPI考核体系的步骤找到关键成功因素（KeySuccessfulFactors[KSF]，CriticalSuccessFactors[CSF]）问题：买电脑的关键成功因素是什么？(1)高性能。(2)PC发展。(3)附加及服务。(4)电脑审美。2、确定KPI的指标来源2019/9/9问问13三、建立KPI考核体系的步骤找到关键成功因素（KeySuccessfulFactors[KSF]，CriticalSuccessFactors[CSF]）2019/9/9问问14三、建立KPI考核体系的步骤•ksf•加强投篮训练•找个好教练kpi•每天投篮1000次、找范甘迪作教练球技成为最有价值球员身体•营养饮食•体能训练•每天摄入xxx卡路里热量•跑步xxx公里•保持8小时睡眠•游泳xxx公里等名气•经纪人•炒作•找到泰森经纪人唐•五家主流媒体杂志专访找到关键成功因素并分解成kpi2019/9/9问问15三、建立KPI考核体系的步骤2、确定KPI的指标来源•数量•质量•成本•时间（速度）•客户（上级）的评价2019/9/9问问16三、建立KPI考核体系的步骤案例：财务会计指标序号指标指标定义功能考核依据1万元工资销售收入比例财政年度内的全部销售收入与当期全部工资成本的万元数的比值。检测万元工资的投入产出效率，鼓励公司提高员工整体素质和能力2产品毛利率产品毛利/产品销售收入检测分（子）公司当前经营模式的效率3利润总额一定周期内完成的利润总额检测分（子）公司的经营效果4利润总额增加率（本期利润总额—上期利润总额）/上期利润总额检测分（子）公司不断优化经营模式，提高管理水平，追求利润最大化5资金周转率一定周期内流动资金的周转率检测公司周转情况6投资收益率税后利润/实收资本检测分（子）公司的投资收益情况7资产负债率负债总额/资产总额检测分（子）公司的资产负债情况2019/9/9问问17三、建立KPI考核体系的步骤序号指标指标定义功能考核依据1客户基盘增加数新增客户数/公司全部客户检测公司的客户满意度情况2销售收入一定周期内完成的产品出厂总额检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准3货款回笼率一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率4解决客户投诉率一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数检测相关部门客户投诉的解决力度和效果5市场占有率产品销售收入/产品市场总份额检测一定周期内的市场占有情况6营业费用比率营业费用总额/产品销售收入总额检测一定周期内的营销效果7销售利润销售部门产生的税前利润衡量销售质量案例：销售类指标2019/9/9问问18三、建立KPI考核体系的步骤案例：人力资源指标序号指标指标定义功能考核依据1人才引进完成率一定周期实际引进人才总数/计划引进人才总数检测人力资源部门的招聘计划完成情况2员工结构比例各层次员工的比例分配状况检测人力资源结构的合理性3关键人才流失率一定周期内流失的关键人才数/公司关键人才总数检测公司关键人才的流失情况4薪酬总量控制的有效性一定周期内实际发放的薪酬总额/计划预算总额检测人力资源部门在薪酬总额控制方面的有效性5人力资源培训完成率周期内人力资源培训次数/计划总次数检测人力资源部门培训计划的执行情况2019/9/9问问19三、建立KPI考核体系的步骤•上下二级指标之间必能回答“WHY”和“HOW”问题：上一级指标是利润增长率，下一级指标应该有。。。。。？•当下一层指标应是上一级别指标的充要条件时问题：要提高公司的利润，增加了销售额就一定可以获得利润的提高吗？•上一级别指标是下一级指标的结果，下一级指标是上一级指标的过程问题：交货及时率是哪些指标的结果？3、理顺KPI的逻辑关系2019/9/9问问20三、建立KPI考核体系的步骤3、理顺KPI的逻辑关系2019/9/9问问21三、建立KPI考核体系的步骤4、确定标准指标指的是从那些方面对工作产出进行衡量和评估，而标准解决的是要求被评估者做得怎样或完成多少的问题。•基本标准•挑战标准2019/9/9问问22三、建立KPI考核体系的步骤4、确定标准1、标准是基于工作而非基于工作者2、标准是可以达到的3、标准是经过协商而制订的4、标准要尽可能具体而且可以衡量5、标准有时间的限制6、标准是可以改变的2019/9/9问问23三、建立KPI考核体系的步骤4、确定标准考核标准要遵循三个定量原则•上级期望•历史数据•同行数据形容词不能做量化考核的标准•完善制度•及时传达2019/9/9问问24三、建立KPI考核体系的步骤4、确定标准•以营销类、操作类人员为代表。一般只看重结果，对其过程并不重视。例如对营销类员工，要的是销售额。•以管理类岗位为代表，结果和过程都看。•以技术研发型岗位为代表，一般都比较看重过程。2019/9/9问问25三、建立KPI考核体系的步骤5、确定权重•成立权重打分小组：小组成员至少应包括被评价岗位的人员，该岗位的直接上级，绩效评价人员，以及相关人员。权重的最后得分是由小组每个成员的打分结果平均后得出。•常见方法专家法、逐对比较法2019/9/9问问26三、建立KPI考核体系的步骤5、确定权重•几点总结要能突出管理者的意图引导和价值观念；影响员工的工作重点及员工工作方向的选择；以经营重点为导向；各指标间权重应有所差别，各指标权重差应不超过1倍；有些指标可采用否决指标。2019/9/9问问27四、根据KPI建立管理流程提高资产利用率总资产周转率过期应收账款比率应收账款周转率固定资产管理流程存货管理流程应收账款管理流程坏账比率存货周转率产成品周转率固定资产利用率在建工程按期完工指标每位销售员应收账款周转率材料周转率公司储运部门/生产部门销售部门销售部门销售部门企业发展部门销售部门生产部门/销售部门储运部门/生产部门根据kpi建立管理流程2019/9/9问问28经济利润树产品产量单位产品价格注：计划的偏差直接材料直接人工制造间接费用分配与库存总销售收入折扣应收帐款存货预付支出应付帐款应付税款其他当期负债当期负债当期资产商品销售成本净销售收入总利润营销费用管理费用营运资本PP＆E递延税收/其他资本资产非当期资产投入资本WACC有效税率R＆D营业利润净资产资本费用经济利润实际计划的偏差通过对经营过程中的KPI指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。五、将KPI转化为行动计划2019/9/9问问29五、将KPI转化为行动计划过程控制与沟通•工作报告•面谈•小组会议或团队会议•非正式的沟通2019/9/9问问30案例•公司今年的目标------总经理•各部门要完成的主要工作------总经理、部门经理•具体成kpi------部门经理•每个员工要关注的指标------部门经理、员工•制定行动计划------每个人•月度检查------总经理、人力资源部•改善提高------每个人2019/9/9问问31个人、团队、组织绩效关系建立高绩效文化2019/9/9问问32建立高绩效文化•思维方式的转变是首要，要让各部门的经理首先有绩效管理的概念，而不是简单的考核思路。•梳理岗位职责。如果一个岗位只有一两项简单的职责，那这个岗位可以取消。如果一个领导只有一个下属，那这个领导可以取消。岗位职责梳理清楚是考核的基础。我们考核的是员工可控的职责。•部门经理对下属的支持和帮助不可或缺。•每年的工作重点是否明确，是否跟KPI密切相关。•管理者太忙是因为授权不清、流程不明、职责混乱，所以大家总是在开会，很少有时间对下属的工作予以支持2019/9/9问问33•每一个绩效考核办法都有优缺点，成功的企业不是消灭了其缺点，而是最大限度的发挥了其优点。•我们用怎样的眼光去看待员工，是人性本善