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中国水利电力物资有限公司组织结构讨论0－北大纵横管理咨询公司中国水利电力物资有限公司组织结构设计初稿北大纵横管理咨询公司二零零四年七月中国水利电力物资有限公司组织结构讨论1－北大纵横管理咨询公司公司组织结构设计原则与内容物资公司本次组织结构设计原则1。保证大唐集团大物流管理职能的顺畅执行2。保证业务执行在目标客户群体和地域市场的的可拓展性（市场平台）3。有利于物资公司长期发展战略所需的专业性的核心技术的开发、培养、交流和应用（技术平台）4。保证总部和业务机构之间和内部的管理效率（管理平台）物资公司本次组织结构初步设计基本内容1。公司组织结构图2。不同方案的主要特征和优缺点2。部门主要职责（待方案初步确定后）3。部门岗位设置（待方案初步确定后）中国水利电力物资有限公司组织结构讨论2－北大纵横管理咨询公司公司组织结构设计的基本特点－公司总部1。公司总部作为运营中心，统管各项业务2。业务群按照产品和服务类别划分，为工程服务、工程产品、产品销售三大业务群3。设立专门的集团公司大物流管理职能，集团内基建工程和运行电厂的工程服务、工程产品业务和产品销售业务由各自业务群负责实施，物流管理部进行信息提供、工作协助和过程监督4。三大业务群内部按照业务特点划分成为具体二级业务部门5。设立单独的进出口贸易管理部门，由总经理直接负责，将公司内各业务进出口贸易统一归口管理，同时负责外贸货运代理业务6。多元化业务由总经理直接负责，由投资管理部负责具体业务管理7。设立期货部，由总经理直接负责管理8。分公司直接由公司总经理管理，各分公司作为各业务的地区执行机构，进行各业务的统一市场开拓、项目执行，其业务执行受业务群指导和监督，人员由分公司直接管理业务部门设计特点1。增设运营管理部，作为公司战略、年度经营计划、季度和月度计划统一管理部门，并负责业务执行信息的分析和评价，统一监督和协调各业务计划执行过程职能部门设计特点中国水利电力物资有限公司组织结构讨论3－北大纵横管理咨询公司公司组织结构设计的基本特点－分公司1。撤销北京分公司2。将目前的备件中心业务转交公司总部产品销售业务群统一管理，人员随之变动3。将目前的北京唐电公司（现场物资管理业务）转交公司总部工程服务业务群，人员随之变动4。将目前的高压旁路业务转交公司总部工程服务业务群统一管理，人员随之变动5。将目前的物业管理公司转交公司总部投资管理部统一管理，原北京公司剩余员工并入物业管理公司北京分公司1。保留天津、上海、广州、西安、成都分公司，1）分公司高层人事由公司总经理直接管理，其他人员由公司人力资源部管理2）分公司业务执行由公司总部各业务群进行业务管理3）分公司与公司总部的业务协调和考核由公司总部业务管理部统一管理2。天津、上海、广州分公司设立由公司总部进出口管理部门进行业务管理的专业部门3。上海、成都分公司组建设备监造部门，由公司总部的工程服务群进行业务管理4。各分公司根据实际情况与公司总部各业务群建立相互业务执行部门天津、上海、广州、西安、成都分公司1。沈阳、武汉分公司改为办事处2。负责处理原有人员的离退休管理，负责进行大唐集团、公司总部的接待工作沈阳、武汉分公司中国水利电力物资有限公司组织结构讨论4－北大纵横管理咨询公司公司组织结构设计的基本特点－二级公司与投资公司目前公司总部各部门下属的二级公司，依据具体业务特点和经营管理历史，全部划归各业务群，并由业务群统一管理其业务，由公司总部投资管理部进行对其进行职能管理的组织二级公司现有各投资公司，由公司总部投资管理部进行归口管理各投资公司中国水利电力物资有限公司组织结构讨论5－北大纵横管理咨询公司公司组织结构设计方案一：以产品和服务为导向－结构图总经理集团大物流工程服务产品销售进出口运营管理部审计部老干部工作部行政部财务部人力资源部总经理工作部物流管理部招标代理部管道产品部设备监造部现场物资管理部新业务开发部备件中心代理销售部非金属部工程业务部物业管理部文印中心进出口代理部货运代理部职能管理部门党群工作部技术部多元化天津分公司上海分公司广州分公司成都分公司工程产品高压旁路产品部新产品开发部钢结构产品部投资管理部高管一高管二高管三高管四高管六高管五期货部材料部西安分公司其他投资公司中国水利电力物资有限公司组织结构讨论6－北大纵横管理咨询公司公司组织结构设计方案一：以产品和服务为导向－管理界面1。大唐内部客户由大物流管理部门进行需求信息在业务群之间的分配2。大唐外部客户由各业务群自行进行市场开拓客户界面1。公司对各业务群的贸易、技术、生产的外部合作项目进行规划和审批决策2。各业务群自主执行与之相关的贸易、技术、生产的外部合作项目合作界面1。各业务群独自完成本业务范围的所有活动2。业务群内部业务执行在业务群内部协调解决3。跨业务群业务执行由公司总部的业务管理部门进行统一协调业务界面1。公司总部具有战略和经营计划执行权2。各业务群具有较大的计划执行权和业务管理权权限界面内部界面外部界面中国水利电力物资有限公司组织结构讨论7－北大纵横管理咨询公司公司组织结构设计方案一：以产品和服务为导向－主要特点1。各业务群体内部统一进行各下属业务部门的市场开拓、业务执行、业务开发和技术创新，各业务群具备较大的自主权，公司总部仅对业务计划的制订和执行进行协调控制，并对计划执行进行评价考核，2。公司总部设立技术部，负责为各业务群和业务部门的项目谈判和执行过程提供技术支持，统一进行技术开发1。有利于激发各业务群的市场主动性2。有利于保证各业务群内部的业务执行效率3。可以向产品和服务的专业化发展优点1。不利于市场信息的统一管理，市场开拓成本提高2。各业务自我发展与公司发展战略的协调难度3。技术平台共享程度低缺点中国水利电力物资有限公司组织结构讨论8－北大纵横管理咨询公司公司组织结构设计方案二：以市场和技术为导向－结构图总经理集团大物流工程服务产品销售进出口运营管理部审计部老干部工作部行政部财务部人力资源部总经理工作部物流管理部招标代理部管道产品部设备监造部现场物资管理部备件中心代理销售部非金属部工程业务部进出口代理部货运代理部职能管理部门党群工作部多元化工程产品高压旁路产品部钢结构产品部高管二高管三高管四高管五高管六期货部电力工程市场开拓市场营销部技术部高管一材料部天津分公司上海分公司广州分公司成都分公司西安分公司物业管理部文印中心投资管理部其他投资公司中国水利电力物资有限公司组织结构讨论9－北大纵横管理咨询公司公司组织结构设计方案二：以市场和技术为导向－管理界面1。大唐内部客户由大物流管理部门进行需求信息在业务群之间的分配2。大唐外部客户由公司总部进行整体市场开发的组织和执行，并在业务群之间分配需求信息客户界面1。公司对各业务群的贸易、技术、生产的外部合作项目进行规划和审批决策，并负责组织具体项目的执行和控制2。各业务群参与与之相关的贸易、技术、生产的外部合作项目合作界面1。各业务群独自完成本业务范围的除市场管理和技术管理之外的所有活动2。业务群内部业务执行在业务群内部协调解决3。跨业务群业务执行由公司总部的业务管理部门进行统一协调业务界面1。公司总部具有－战略和经营计划执行权－市场开拓和技术开发的管理执行权2。各业务群具有－部分的计划执行权－业务群内的业务管理权权限界面内部界面外部界面中国水利电力物资有限公司组织结构讨论10－北大纵横管理咨询公司公司组织结构设计方案二：以市场和技术为导向－主要特点1。公司统一进行电力工程市场信息的收集和分析，统一组织项目谈判，并在各业务群分配任务计划2。公司统一进行电力工程技术管理，集中力量组织技术开发和设计，负责技术协作项目的分析、谈判、引进和初期管理；成型技术的具体设计转入相应各业务群；并对各业务提供技术支持3。各工程业务群负责分配任务的具体执行管理4。电力产品销售具有较大的自主权，负责内部的市场开拓、和销售执行1。有利于市场信息的统一管理，客户关系共享性高2。保证公司关键技术的培养和运用，有利于形成技术管理可复制模式，加速新技术应用优点1。不利于业务部门的市场积极性的发挥，业务执行协调难度增加2。技术管理难度增加，适用性受到影响缺点中国水利电力物资有限公司组织结构讨论11－北大纵横管理咨询公司判断是否建立矩阵式管理的三个条件条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。条件二：环境对业务存在两种或更多的重要要求。例如对技术质量和产品更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。物资公司的情况非常符合这三个情况，因此需要建立矩阵式的管理。这就意味着不能做成“职能业务一条龙”的方式。但同时，我们也应该看到，物资公司的现状，其管理水平不能支撑矩阵式管理所需要的大量协调工作、权益划分、资源协调……因此我们提出过渡矩阵式的组织结构设计方案。中国水利电力物资有限公司组织结构讨论12－北大纵横管理咨询公司公司组织结构设计方案三：过渡矩阵式－管理界面1。大唐内部客户由大物流管理部门进行需求信息在业务群之间的分配2。大唐外部客户由公司总部进行整体市场开发的组织和执行，并在业务群之间分配需求信息客户界面1。公司对各业务群的贸易、技术、生产的外部合作项目进行规划和审批决策，并负责组织具体项目的执行和控制2。各业务群参与与之相关的贸易、技术、生产的外部合作项目合作界面业务界面权限界面1。各业务群独自完成本业务范围的除市场管理和技术管理之外的所有活动2。各业务群根据公司营销管理的分派市场，依据公司调度，进行市场的开拓，并承担相应的任务指标和绩效考核。3。业务群内部业务执行在业务群内部协调解决4。跨业务群业务执行由公司总部的业务管理部门进行统一协调1。公司总部具有－战略和经营计划编制权与施行监控权－市场营销信息集中权和调度统一权－技术开发的执行权2。各业务群具有－按经营计划对自己任务的执行权－本业务群内的业务管理权内部界面外部界面中国水利电力物资有限公司组织结构讨论13－北大纵横管理咨询公司公司组织结构设计方案三：过渡矩阵式－主要特点1。公司统一进行电力工程市场信息的收集和分析，并在各业务群分配任务计划。各业务群自行组织项目谈判。2。公司统一进行电力工程技术管理，集中力量组织技术开发和设计，负责技术协作项目的分析、谈判、引进和初期管理；成型技术的具体设计转入相应各业务群；并对各业务提供技术支持。3。各工程业务群负责分配任务的具体执行管理1。具有前瞻的稳定性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品业务群方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。2。经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清晰。以产品为主线，以业务群为对象，销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各业务群，责权利挂钩，确保公司总体目标的实现。3。能够保障信息与资源的共享。建立统一的运营管理，使信息与经验等资源能够迅速形成良性共享，同时又能够对业务群的冲突进行职能协调，不必非由高层管理者出面。4。面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，可以采用不同的销售方式。每个产品业务群都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。优点1。不利于业务部门的市场积极性的发挥，业务执行协调难度增加2。技术管理难度增加，适用性受到影响3。管理框架的节点太多，纵向与横向管理线条交叉，使责、权、利结构设计、管理流程的设计复杂化；