KPI指标的设计

KPI指标的设计影响绩效表现的原因1.员工不知道自己绩效不佳.。2.员工不知道自己该做什么。3.员工不知道该怎么做。4.员工不知道为什么应该这样做。5.有员工无法控制的障碍。6.员工觉得有其他更重要的事情。7.如果员工表现得当，并不会有正面的回馈。8.即使员工表现差劲，也不会招来任何惩罚影响绩效表现的原因18.即使员工表现差劲，也不会招来任何惩罚37.如果员工表现得当，并不会有正面的回馈。86.员工觉得有其他更重要的事情。45.有员工无法控制的障碍。74.员工不知道为什么应该这样做。23.员工不知道该怎么做。62.员工不知道自己该做什么。51.员工不知道自己绩效不佳.。如果你不知道要去何处，你可能永远到不了那里…..没有一些关键的路标，你同样到不了目的地。做企业最怕的是：–出去前不知道去哪里；–出去时不知道在哪里；–回来后，不知道去过哪里。绩效管理的定义绩效管理是一项持续的沟通过程，帮助员工达成目标，包括建立清晰的业绩期望，了解业绩达成情况以及辅导以改善业绩。•管理者不是当一个主记分员，只需要把奖章挂在优胜者的脖子上就成了•管理是要在竞赛当中做一些事情，来影响竞赛的结果完整的组织发展和绩效管理模式战略性业务目标（是什么）企业文化(如何)组织/业务规划模式绩效表现计划(ＫＰＩ关键绩效指标)定期更新及回顾总结评估和反馈培训开发体系随时的反馈及指导薪酬管理体系梯队干部培养计划人才评估领导风格及领导才能发展人力资源规划体系潜能评价开发体系任职资格体系典范绩效管理流程有4个主要步骤工作输出•挑战性目标•可行性分析•业绩合同•工作计划•评估最终报告•薪酬结构•薪酬水平1.建立业绩指标2.设定业绩目标3.进行业绩审核4.确定业绩评估并与薪酬挂钩2A.明确远大抱负2B.评估差距和可行性2C.设定目标并签署业绩合同2D.对工作计划取得共识4A.进行透明的评估与评级4B.将激励与业绩相挂钩4C.确定激励/薪酬水平4D.召开反馈会议•业绩报告•工作计划3A.准备业绩报告3B.每季度审核业绩，讨论差距解决办法3C.制定修改工作计划•岗位职责说明•关键业绩指标（KPI）•工作目标•资质要求1A.明确公司愿景和战略1B.制定明确业务流程、岗位职责说明1C.建立资质模型1D.利用BSC逐级分解指标第一步:建立业绩指标工作输出•工作目标•岗位职责说明•资质要求•关键业绩指标（KPI）1A.明确公司愿景和战略1B.制定明确业务流程、岗位职责说明1C.建立资质模型1D.利用BSC逐级分解指标1.建立业绩指标2.设定业绩目标3.进行业绩审核4.确定业绩评估并与薪酬挂钩建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明1B:制定明确业务流程、岗位职责说明•明确业务流程•明确各岗位的主要责任1C:建立资质模型1D:设立业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则•建立公司的资质模型•制定关键业绩指标•制定工作目标•制定能力指标•逐级下达到每一个岗位1A:明确公司愿景和战略•明确公司愿景及战略目标•建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动设计原则2)时间跨度3)业绩可衡量性4)权重5)目标1)指标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性岗位的基本要求：职责描述：衡量标准：能力要求：隶属关系：建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷公司愿景和战略录像观摩：登月计划动员小组练习：公司07年的战略目标是什么？实现这一战略目标的措施是什么？时间：30分钟主要目标关键成功因素主要障碍因素核心价值观关键步骤什么是KPIKPI（KeyPerformanceIndicators)，关键业绩指标：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。KPI体系的综述假设前提假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生指标的来源在来源于组织的战略目标与竞争的需要指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程收入分配体系与战略的关系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施可衡量性重大影响可操作性平衡性性质•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？•指标是否具有标准可衡量？•定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明问题•关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？•关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？•关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？•指标测量的是短期还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？•关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？•关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？•是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？•业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的KPI应有以下几个特点KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量特殊的一类KPI——工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作直接经营管理及业务人员以KPI为主应用支持职能性人员以GS为主好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支持性部门衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观好的工作目标应…工作目标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)新业务（如风险投资）最适用的地方高低工作目标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）12衡量难定量的业绩组成3与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素4第一阶段：明确BSC和价值树公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度第一阶段：明确BSC和价值树扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品主要业绩驱动举措对应KPI适用岗位事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产品平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道+++笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润+销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它X费用毛利率销售收入X–笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款++–+课堂练习：作出公司的价值树时间：30分钟作出完成价值树的主要举措时间：10分钟列出KPI及责任部门1.时间：10分钟小组分享：30分钟KPI举例：某集团公司的KPI指标分解图。第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数4.5-10.62.6-7.9%0.2+10%示意性讨论：对我们公司来讲，哪些因素是最关键的业绩指标？时间：10分钟权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素KPI–分销事业部总经理神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌A.战略重要性B.受约人影响力C.可测性权重比例高低以分销业务为例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重分配权重设定的一些经验•指标数控制在5~10个之间•每个KPI权重一般不高于30%•每个KPI权重一般不低于5%•权重一般取5的整数倍•得分一般利用线性变化算比例•过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复•过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬会受很大影响•太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象•可简化计算的难度•可简化计算的难度成功经验原因关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标101010202030305060603070%总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源/综合部）总经理的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小示意性课堂练习：把我们刚才列出的KPI进行权重分配。时间：10分钟第三阶段：将指标层层分解第一层关键业绩指标原则公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在大客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销服务中心网络中心其它部门１其它部门２大客户部贡献大客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标中小企业部……全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立分解细化分解细化高层管理中层基层注重综合性财务指标和关键业绩驱动要素提出反馈意见进行微调在已定模板基础上结合自身业务特点修改参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步工作总部职能部门经理事业本部职能部门经理职能部门具体工作负责人职能部门工作人员职能体系事业部总经理事业部业务部门经理业务部门具体工作负责人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台具体工作负责人平台工作人员地方管理体系总裁室效益与营运并重考核相对单一的营运工作内容分解和权重确定的原则对该人员工作具有激励作用该指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围职能部门业绩指标的设计以工作目标（GS）的完成情况为基础业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：–时间：职能部门完成主要工作是否及时？–质量：职能部门各主要工作的质量如何？–成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最