中层主管成功宝典

中阶主管管理系列课程管理没有对错，只有合理与不合理，合适与不合适。以市场经济为中心，以导向顾客之行销功能为企业功能中心。一、各部门主管应具备哪些技术与技能？高阶主管：概念性技术——企业与决策中阶主管：人机关系技能——沟通与协调低阶主管：技术性技能——专业技术二、管理者的四个层面及其任务1、工作管理：管理功能与目标2、工作改善：问题解决与创造力3、人际关系：人与团体之活性化4、部署培育：培训与启示三、组织经营的四项原则：1、命令系统的统一（职务的确定）A：同一组织内之所有成员，无不希望明确了解自己属于哪一个工作单位，由任何人指挥，所担负的责任为何，甚至期待周遭的人，能充分尊重其职责。B：命令系统不得不越级的时机：a.状况紧急负责人不在时b.紧急的重大事项c.相关人员彼此已有适当了解d.需要弹性运用咨询路径时e.须事前交涉及协调，且已获得同意时f.对方规避责任时g.动能性的组织经营已定型时2、控制的幅度A.处于组织群体中的个人，莫不期待受到上司适当的指导及善意的鼓励，此种情况有时是促使达成组织目标的重要因素，换言之，上司的指导与鼓励足以启发各个职务的使命或工作意识。因此，应该常将决定控制幅度的重要因素放在脑海，随时留意且秉持与部署沟通想法，以进行管理。B.决定控制幅度的因素：a工作的质与量b工作的基准化，单纯化，专业化及综合化的程度c工作场地的地理条件，时间条件，通讯手段及交通方式等差距。d工作协调时所需时间的长短e部署的能力f管理者本身的能力g合理化，OA,FA化，系统化的齐备程度h管理者无法授权他人之既有工作（保留责任）的多寡i幕僚的运用程度3、职务认识的整合（职务意识的形成）A.对群体中分配工作，达成共通目标之架构中的人员而言，他们经常意识到的是，自己的工作能对这单位有贡献，设置以自己是职务的主人翁而感到自豪。因此，接受职务的（荣誉感）与上司对部署职务上的期待不能有差距，本人尚须具有坚定不移的职务意识B.部署对原本工作的职务认知方法1、原本工作对部署而言，不仅是使其本身充满工作热忱的对象，而且是一切心力及能力的对象2、原本工作对部署而言，不仅能使其自我表现，而且是自我实现的对象3、原本工作对部署而言，是可发挥能力，又能使能力获得成长的对象4、原本工作对部署而言，是自己本身的一部分或全部5、原本工作对部署而言，是自我生存及能力表现的领域6、原本工作对部署而言，是其引以为傲的对象7、原本工作对部署而言，是以契约及相互约定为基础的任务C.职务分配表的制定方法与检计要点1）表格的填写顺序与要领如下：①填写标题②将整体组织体系内的职务，配合职务表的顺序填入在左栏内③各部署姓名及职务填于表格上方，按职位高低，由左向右方的顺序填写④作业内容须按照职务之不同，分别填写在职务分配表中的姓名栏下，亦须填明各自的工作时间⑤工作量的填写⑥关于各项职务所耗的时间在横向处合计后，再记于职务栏右方，个人及全部职务时间的合计则位于纵向（纵跟横的合计应该是一致的）如此一来，一目了然之现行组织内的职务分配表即告完成2）职务分配的检讨要点①何种职务耗费的时间最多？②人力运用有无不当之处？③是否已适当运用既有的技能？④部署是否在做与本身业务无关的工作？⑤业务划分是否过于细密？⑥工作分配是否平均？4.授权A.任何人都想按自己的意思进行工作（自我支配原则），唯有自我创意被活用意见受采纳，有参与感等，才会增加工作意愿，并感到工作有意义，此外，尚需有自信自发完成工作任务的觉醒。因此，管理者应授权给部署，使部署有发挥创意的机会，总之，须尽量给部署自己裁量的余地，方位上策。B.授权的要点1、管理者不必亲自独揽大权，可专注于原来的工作2、管理者彻底认清原本工作责任中应行保留部分与可授权的部分，并对后者尽可能的授权3、授权时，应在充分掌握所欲授权之部署的才能，心态及意愿下进行4、关于授权的内容，尤其是工作的成果，须与部署建立充分的共识5、授权后，尽可能允许部署有自由裁量权6、当然，对于已授权给部署的工作，管理者任然负有责任四、组织部门划分1、依作业目的别可划分再划分为：a产品别b客户别c引销路别d地区别2、依作业程序别可划分为：a企业功能b技术划分五、计划是为决定目标及如何达成目标之一种程序，目标包含三种物性：前瞻性之思考，下决策，管理导向。1）计划的一般内容列举如下：①短期计划与中长期计划②部门计划与综合计划③数量计划与价值计划④架构计划与业务计划2）计划制定的程序与要领1、目的明确2、掌握事实3、针对事实做考量4、制定计划方案5、计划的决定六、命令1）概念：命令不单指的是形式强行分派或强制执行之权力，而是管理者借由命令之形式是本身之意图能让部署充分了解，接受，并积极的达成工作目标，良好之命令，不仅可激发部署完成任务之旺盛企图心，同时还能进一步激发部署对组织产生荣辱与共的使命感。2）命令下达的方法与部署的立场：1.吩咐2.请托3.微询4.暗示5.征求3）理想的命令方式：1.要用自己的话2.脉络一贯，完整周祥3.避免部署的误解4.激发部署的关切与医院七、管理与基准1）制定基准的必要性：组织体系内的工作，必须依据组织的既定目标定立有效的规定，准则及做法，井然有序的实施，具有如此有条不紊的形态，组织之制定目标始处以实现。当工作进行时弄为目标或可供作依据的事项均可称为基准。2）基准之制定：3）决定制定基准之对象4）相关资讯的收集与分析5）基准达成能力，客观性，可行性分析6）基准之决定于事实测试7）效果确认，修订与标准化八、控制：1）控制，乃是指为达成目标，透过基准与绩效间的对比与检讨后所采取的措施，包含预估可能发生问题，采取预先处置的方法，控制时须具有观察及测试，比较检讨与评估，修正及指导等的工作，所谓控制是包括，为达成组织目标，所做的各种修正活动。2）控制之过于不及的主要原因1、使用控制方法时的频率过多与过少2、限制及指导等的过度专治或放任3、教育训练及指导方面的过于不及4、沟通不足及对方针与状况缺乏充分的共识，且并未明示基准5、由于管理者的不安，意志动摇，焦虑，怠忽职守，缺乏注意力，洞察力迟钝及心胸狭隘等所引起的放任或教导无方。6、因管理者的计划不当，对基准了解不够及命令的不够彻底等原因所引起的放任与教导不当7、管理者的观察力迟钝，为人懒散愚钝及部署缺乏信心等所引起的放任及教导不当3）控制过当与不足的辨识法1、控制的目的与控制所须之人员，资材及经营间的对比须能平衡2、控制方法的质与量（尤其与应达成目标间的平衡）3、对工作上的影响（产生怠惰，无法确保正确、迅速、安全及舒适的原则，部署的士气及整体工作环境的状况等）九、报告：1）报告经常扮演者管理者与部署间相互信赖之重要桥梁，责成依经过、结论、理由、意见及对策之报告五大程序2）接受报告的方法：1、须注意掌握其内容的正确意义2、须以认真的态度注意倾听3、须以辨别事实与意见之间的差异4、须能确切掌握问题的症结所在5、不得有先入为主的偏见及主管意识6、对于失败的经过及事故报告等需要冷静倾听7、对于模糊不清的事项须能确定其真实程度8、对于部署的辛劳给予适当的鼓励9、请部署按结论、理由、经过及意见的顺序做报告10、对必要的咨询应确实予以接纳十、协调：1）协调，乃指管理人员为顺利执行工作岗位上的工作，而对某一特定问题与有关人员连接，彼此交换意见，借以保持双方和谐与均衡，简言之，协调的意义。不仅包括目标与状况的共有与共识，且包含问题意识与职务意义的鼓舞，及士气的提升，因协调能使组织的经营富有弹性及机动性，故属于管理者在管理上不可或缺的重要手段。2）协调时之理想沟通原则1、预先之分析、评估、扮演及心理准备2、善用良好表达及聆听之沟通技巧，博得对方好感3、仔细聆听及掌握对方的想法及重点4、深入分析比较众提案之关键与影响，争取对方之赞同5、熟悉意见对方或结论内容及目的与我方方案偏离时之沟通方法3）透过整合进行协调1、不得迷失目标2、站在更高阶层次的立场3、充分发表各自的要求与意见，再行彻底检讨相互评估4、针对双方的要求，意见中之重在因素，进行分析及整合，以创造出双方认同的解决之道5、预估可能反应6、避免趋向理论化7、要站在共同负责的立场4）协调之要领：1、以事实为基础2、目的明确3、选定适当协调对象4、遵循由内而外之意见统一原则5、弹性及效率之协调路径5）沟通与协调之间关键因素：它为人与人之间之行为，善意与诚意，为沟通协调之关键基础，平时与大家建立相互之信赖关系是为决定其成败之关键因素。6）良好的表达：1、幽默感2、授权对方3、了解对方4、记住对方的姓名5、认同对方并湿度赞美对方6、适度表达亲怀与诚意，引发对方与兴趣的共鸣7、努力维护对方立场与尊严8、适度运用表情与手势9、目的目标明确，措词适当，层次段落分明10、掌握适当时机，循序渐进11、动之以情，说之以理7）良好之聆听：1、记住说服别人之前，先学习聆听2、态度亲切而谨慎3、注意聆听对方言辞之真意与弦外之音4、记录重点不确定性之言辞应加以确认5、全神贯注，必要时可采取随声附和之方式6、参加听力练习8）反对者之沟通1、使自己可爱2、避免打压、驾驭、命令可强近对方接受3、避免尖酸刻薄，戏谑嘲讽之言语，以及尖锐情绪化之字眼4、不要一再强调别人错误5、避免不愉快之问题6、避免任意打断对方话语并尊重反驳之意见7、发挥耐心并注意聆听8、避免引发对方不安或迫使产生反抗及自卫绪9、改变情势—山不转水转10、企图改变别人之前，先设法调配自己11、不要心存输赢B)了解别人不耐烦之举动与心态1、不停看表，顿足，玩弄小东西，重复某动作2、神情燥虑不安3、注意力不集中4、不时插嘴打断5、提出不实评论与无关事项6、提出不可能达成之要求C）缓和反抗情绪准则D）控制愤怒与仇恨情绪容忍大丈夫成家容易仕君子立志不难退一步自然优雅让三分何等清闲忍几句无扰自在耐一时快乐神仙误与悟*结婚是错误*迟婚是决策力差*生孩子是失误*结婚是判断力差*离婚是觉悟*离婚是忍耐力差*再婚是执迷不悟*再婚是记忆力差对冲突的观点演变*传统的观点不利的、有害的，应该想尽办法避免、消除*人机关系的观点是不可避免的，应该勇敢接纳*互动观点冲突是有弊有利的建设性冲突与对抗性冲突*建设性冲突*对抗性冲突—凡是由于双方的目的一致，而仅是手段或途径不一致所造成的冲突—有助于团队的进步与情感的升华—找出最好的解决办法，致力双赢—相反的，由于双方目的或认识不相同，所导致的冲突事件—对团队的和谐产生破坏，成员感情发生矛盾—改变解决问题的方式，寻求观念，理念上的雷同冲突的双重作用冲突的基本类型1、感情2、过程3、目标4、认识冲突的起因*算了吧！以和为贵吧！*不择手段、破坏规则*观念落差、缺乏沟通*阳奉阴违、敷衍了事*认知偏差、没有共识*冲突的积极作用-促使工作方法的改进-激发创造力-促进组织的变革-增加组织向心力-提高生产力-提高决策品质-调整自我评价-抒发长久挤压的紧张*冲突的消极作用-消耗资源-影响心理健康-影响人际关系-影响产品、工作品质-影响组织目标的实现个体自身冲突产生—挫折*受挫折后的表现-攻击当事人发生直接或间接的攻击，表现为破坏设备、恶意缺勤，关系紧张等-倒退幼稚行为：上级对下属的大发雷霆受暗示性：盲目相信别人、盲从在组织中的表现：不能控制自己的情绪，盲目的追随某领导人，缺乏责任心、无理取闹、轻信谣言等-固执反复重复某类动作，尽管毫无结果，仍坚持在企业中表现顽强的抵抗变革，总认为老的那一套比较好-妥协合理化：想出各种理由原谅自己，为自己的失败辩解，有时有点阿Q精神推诿：把自己的不良行为推诿于人替代：设法制定另一个目标以取代原来的目标-用意志力量压抑愤怒、焦虑冲突的过程第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段潜在对立认知与个人介入行为结果个人与个人间冲突的处理模式冲突来源：*沟通*结构*个人因素知觉到冲突感受到冲突外部的冲突冲突管理行为√竞争√合作√躲避√妥协√迁就提升组织绩效减低组织绩效高满足自身利益的愿望低妥协型合作不合作不坚持坚持竞争型协作型迴避型谅解型低——满足对方利益的愿望——高冲突处理模式时机一：竞争型*强压式：铁令如山，坚决果断-紧急状态：需要快速