13组织文化

1第十三章组织文化第一节组织文化概述第二节组织文化对管理的影响第三节组织文化建设2丰田创始人：“日本和美国的管理有95%是相同的，而在所有重要方面都是不同的”3一、什么是组织文化文化凝结和体现于人类一切文明成果和行为之中。4文化与组织行为什么是文化？文化-成果论——人类所创造出来的一切物质的、精神的产品；文化-模式论——探究产品所表达的社会含义，并用以解释经验和人们的行为。文化如何起作用？1、文化只有生活于其中的人们才明白的意义系统（规则和信念）2、文化引导生活于其中的人们生活得更好3、但是人们“相对自主地生活在文化中”4、文化是习得的；文化密码像基因一样是以某种神秘的方式世代相传的（王绍光，刘欣，2002）5国际人事管理学会（IPM）：组织文化是存在于企业内部的普遍拥有而又相对稳定的信仰、态度和价值认同。6美国管理学家彼得·德鲁克认为：“企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即有它自己的价值信仰、工具和语言的一种文化。”美国加州大学管理学教授威廉·大内的《Z理论》认为：“传统和气氛构成一个企业的文化，同时，文化意味着一个企业的价值观，如进取、保守或灵活，这些价值观成为企业员工活动、建议和行为的规范。管理人员以身作则，把这些规范灌输给员工，再一代代地传下去。”南京大学管理学教授周三多认为：“组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范程度、思维方式等的总和。”组织文化——是组织在长期的发展过程中形成的特有的价值观念、行为方式、道德规范等的总和，它能引导、激励、约束组织成员，而实现组织共同目标。7（一）、组织文化结构与表现物质文化制度文化精神文化8组织文化实际上就是以人为本，以组织在成长过程中形成的文化为手段，以此来激发员工的积极性，它包括以下三个层次：显现层的物质层。中间层的制度层。潜层次的精神层。从组织文化的表现形式来看，其内容可以分为显性和隐性两大类。91、组织文化的显性内容⑴组织标志：组织标志是指以标志性的外形来表明与其他组织明显区分的文化特色。如在企业里包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、商标、标志性建筑等。⑵工作环境：工作环境是指职工在组织中办公、生产、休息的场所。它包括办公楼、俱乐部、厂房等。⑶规章制度：它要求在组织中建立起一套有效的沟通领导与员工，有利于员工畅所欲言，鼓励员工发明创造的民主管理制度和其他相关制度。⑷经营管理行为：并非所有的组织管理行为都是组织文化的内容。而组织文化所包含的部分内容就是在以人为本的管理哲学指导下的领导行为，和以全体职工共同意志为基础的自觉的活动。如组织的思想政治工作、以“质量是企业的生命线”为核心的生产活动、以“顾客至上”为宗旨的推销活动等。102、组织文化的隐性内容⑴组织哲学：它是组织中全体员工对事物的一般看法，它用于指导组织的日常生产、经营、管理等工作。⑵价值观念：它是人们对客观事物和个人进行的评价活动在头脑中的反映。它为组织的生存和发展提供了基本的方向和行动指南，为职工形成共同的行为准则奠定了基础。⑶道德规范：组织的道德规范是组织在长期的时间活动中形成的。它作为调节组织活动的一种手段，与规章制度相辅相成。⑷组织精神：它是指组织群体的共同心理定势和价值取向。一方面，它使员工建立起与组织一致的目标；另一方面，它激励员工工作，成为其精神支柱。11共有的思维、意志、行为共同遵奉的规范、准则、标准始于创始人、贯彻于全体员工长期形成必然形成，自然形成（二）、组织文化的一般性理解12经验性判断：企业文化是企业一切经营管理行为的结果和原因企业文化是企业老总知识、才华、抱负、意志、道德的直接外化和扩大优秀的企业文化不能保证带来卓越的业绩，但会提高企业的抗风险能力；而糟糕的企业文化必然带来企业的厄运企业文化永远不可能在一夜建立或改变，但人们可以有意识地加以导引、取舍、完善和强化，使之在渐变中达成质变企业文化是企业生命力最厚实的营养源13时间：19世纪80年代初期的美国、日本代表人物与著作：威廉大内：《Z理论－美国如何迎接日本的挑战》1981年迪尔&肯尼迪:《公司文化－现代企业的精神支柱》1982年彼德斯&沃特曼:《追求卓越－美国优秀公司管理经验》1982年米勒：《美国企业精神》1984年德鲁克(P.Druker)：《创新与企业家精神》1985年（三）、组织文化产生的背景14共同的价值观SHAREDVALUE结构STRUCTURE体制SYSTEMS作风STYLE人员STAFF战略STRATEGY技巧SKILLS7s模型15美国：强调三个“硬性S”即战略、结构、制度日本：既重视三个“硬性S”，也重视四个“软性S”即人员、技能、作风和共同的价值观结果导致：20世纪60至70年代日本企业的迅速崛起16企业管理理念的提升经验管理：依靠经验、直觉与简单的分析科学管理：依靠制度1911年Taylor（美）：《科学管理原理》前提：经济人假设，即员工追求个人收益的最大化。制度的基本属性：行为的统一规范，强制的运作构架——他律性。科学管理潜在的局限性。17导向功能凝聚功能约束功能自控功能激励功能调适功能辐射功能积极作用二、组织文化的功能18企业文化的消极作用阻碍组织的变革削弱个体优势组织合并的障碍19文明有强弱，文化无优劣。文化反思的重点应在引进与融会，而不在消灭和删刈。以花匠的准则，最好的人参在花丛中不过是杂草；而以农人的眼光，最美的玫瑰在菜圃中也是野花。那么，在文化的园圃里，什么是一无是处的毒草呢？谁又有权力来充当文化的园丁呢？反思文化并不是一道证明题，并非只有成立或不成立，对或错这种两元的结论或选择。20民族性及区域性自发性历史延续性整体性与个体性能动性自我复制性可塑性三、组织文化的特性21四、组织文化的分类迪尔和肯尼迪的分类硬汉文化：风险高、决策结果反馈最快的企业；企业人员合作精神差，竞争气氛浓；不重视长期投资，人员流动率高，难以建立坚强而又一贯的企业文化。行动文化：缺乏长期深远打算。22长期赌注文化：风险大，反馈慢；尊重权威和专家；有利于产生高质量的发明创造和重大技术突破；反应速度慢。过程文化：低风险、慢反馈；关注“如何做”而不是“做什么”；容易产生僵化体制和官僚主义。23五、组织文化的建设（一）发展组织文化组织面临两个主要挑战，组织文化就是对这两个挑战的反映而形成的。这两个挑战是：1外部适应和生存；2内部整合。24外部适应和生存解决以下问题使命和战略：确定组织目标，选择达到目标的战略。目标：建立具体的达成目标。方法：如何追求目标。测量：建立标准以决定员工和团队完成目标的程度。25内部整合解决如下问题语言和概念：确认群体沟通的方法和发展重要概念的共同意义。群体和团队的界限：建立群体和团队的标准关系。权力和地位：确定获得、保持、失去权力和地位的规则。奖励和惩罚。26（二）、组织文化的建设目标：培养价值观念以人为本，提高员工的素质倡导先进的管理制度和行为规范加强礼仪建设，组织文化习俗化改善物化环境27步骤：建立领导体制建立独立的部门制定计划对现存文化的调查组织文化的设计民族标准制度性标准时代性标准个性化标准：体现行业特点、产品特点、组织特点28遵循相应的心理规律建设组织文化⑴运用心理定势。⑵重视心理强化。⑶利用从众心理。⑷培养认同心理。⑸激发模仿心理。⑹化解挫折心理。29组织文化的维系⑴经理和团队注意过程。⑵事件和危机的反应。⑶模范作用、教育和指导。⑷奖励和地位的定位。⑸招聘、选拔、提升和解聘。⑹仪式和典礼。30组织文化的传递方式⑴故事。⑵仪式。⑶象征。包括企业的地理位置、布局、办公室摆设、装饰物的档次等等。⑷语言。许多企业及其内部部门都用语言作为识别组织文化的标志之一。当员工学会了这种语言，就可以确认他们接受了这种组织文化，并有助于坚持、传递这种文化。31组织文化建设的方法1、选择适当的价值标准2、强化员工的认同感(1)利用一切宣传媒体和舆论．(2)树立典型人物和英雄人物。(3)加强相关培训教育。3、提炼定格(1)精心分析。(2)全面归纳。(3)精练定格。324、巩固落实巩固落实需要至少以下两方面的保障：(1)必要的制度保障。(2)领导率先起示范作用。5、丰富发展33CISMI-理念识别：企业目标、哲学、经营宗旨、企业精神BI-行为识别：组织管理、人员培训、企业礼仪和风尚、工作环境VI-视觉识别“炮制虽繁必不敢省人力，品味虽贵必不敢减物力”34管理者所体现的文化差异：瑞典人是“和事佬”，而中国商业领导者却持有“商场如战场”的观点；在日本，许多重要事情都尽在不言中，而在法国却将辩论作为一种娱乐形式；德国商人被网络在结构化的环境中（AllesinOrdnung),却会在城市公园中以一次裸体日光浴来结束一天的生活。35管理策略上的文化差异：外部奖励和行为管理可以提高俄罗斯工厂工人的生产率，但参与式无效，而参与式是典型的美国领导者的模式；德国下属期待他们的领导作出决策而少向他们询问，德国人服从的比例要高于美国同行；在日本每周给团队中最优秀的员工发放奖金以建立激励系统，必将是个错误；海尔在中国的公司每天要求团队中最差的员工公开自我批评，而它在美国的公司则把这种做法改为对最好的员工公开表扬；中国女性员工较美国女性员工更少地知觉到“玻璃天花板效应”36（三）改变组织文化首先理解旧文化；给那些具有更好的文化思想且愿意根据这些思想行动的员工和团队提供支持；找到组织中最有效的亚文化，以此作为员工学习的榜样。不要正面攻击文化，而是找到方法帮助员工更有效地工作。把新文化的远景作为变革的指导原则，而不时作为特效药。认同大组织全范围的文化变革需要五到十年的时间；生活在新的文化中。37（四）保持组织文化管理者和员工注意的东西，既得到注意和评论的事件；管理者的榜样作用；奖励标准；选拔和提升和解聘的标准；组织仪式、典礼和故事事件和危机的反应38六、文化与管理文化管理（科学—文化管理）：依靠制度与文化的双重支撑。前提：社会人假设；即员工具有个人利益与社会责任的双重内涵。39文化与管理的关系管理的核心理念属于文化范畴运营好一个企业需要三支力量的有效整合：法律的力量管理的力量文化的力量40现代企业核心文化1“员工导向”的人本理念与人本战略以共同的价值观凝聚忠诚员工队伍以“倡导尊重”凝聚忠诚员工队伍尊重员工人格，尊重合法权利，尊重个人价值，尊重发展愿望。“尊重一切人”是摩托罗拉企业文化的重要内容。412“品格导向”的道德理念与素质建设品格：人品、品位、格调，属道德范畴品格与政治有一定关系但不能等同品格的两个基本属性：人人不能回避超越时空一本好书：《品格的力量》（S.Smiles著1871年第一版，1999年北京图书馆出版社中译本，被誉为“道德的圣经”）42（1）忠诚——第一品格民族精神的核心，民族凝聚力之源；企业文化的核心，成就事业的基础。忠诚的基础展现：忠于职守忠于职守是对民族的承诺，是责任驱动的结果（2）自律——美德的基石内涵：自我审视、自我约束、自我提升实质：价值体系、价值取向科学——文化管理的实质是：自律与他律集成的管理43（3）创新——发展的动力知识经济的内涵之一是：在创新领域竞争几点杂谈：思考风险：CRM(CustomerRelationshipManagement客户关系管理）的兴起源于对风险的思考。思考失败：许多创新源于失败，如青霉素的发明。44七、影响管理活动的民族文化差异国家或地区权力等距个人导向性阳刚性不确定性回避性长期导向美国下上上下下德国下上上中中日本中中上上上法国上上中上下荷兰下上下中中香港上下上下上印尼上下中下下西非上下中中下中国上下中中上俄国上中下上下45权力等距：人们在生产和生活中的等级差别大小和人们对比的态度。回避不确定性。不确定性指一个民族对生存的社会感到有无把握的、不确定的或模糊的情景威胁时，试图以技术的、法律的、宗教的方式来不免不确定性。回避不确定性强的社会，成员的焦虑