中层干部如何提升

中层干部如何提升执行力管理的本质管理的本质就是追求效率，效率是管理的灵魂，它既是管理所追求的最终目的，也是判断管理成败的最终目的，也是判断管理成败的最终标准，管理就是为了使组织获得更大的效率，更快更好地达到组织的目的。管理的根本原因在于：外部环境的不确定性内部资源的有限性管理的重要性世界上一切美好的东西均源于管理......人生如棋婚姻是一只玻璃杯子国家如何家庭世界的运行如同一场游戏没有管理，世界将会怎样？管理的目的管理的目的是为了要达成医院的经营目标，一切的管理工具与方法，必须以实现医院的经营目标为归依。在运用中要牢记：有效果与有道理更重要。管理的对象人力资源物流财务信息时间顾客管理工作流程考核综合等级评定培训计划目标管理：培养下属核心结果目标设置标准绩效奖励培训计划职业发展督导跟踪\辅导阶段小结员工目标科室目标医院目标管理的10个阶段•第一阶段经验管理•第二阶段效率管理•第三阶段成本管理•第四阶段质量管理•第五阶段人本管理•第六阶段知识管理•第七阶段创新管理•第八阶段文化管理•第九阶段战略管理•第十阶段品牌管理管理的第一阶段：经验管理过去，农业学大寨、工业学大庆、我们到处学经验。所谓的经验，就是说：我过去这么干，成功了，这就是一个成功的经验我过去这么干，没成功，这就是一个失败的经验经验是过去式的，固然很重要，但有一句话非常值得我们警醒：今天的灾难往往源于当年的英明决策在变化速度加快的社会环境中，我们要提出一个新的观念今后学习的主要方向不是向过去学习，而是要向未来学习！管理第二阶段：效率管理“时间就是金钱，效率就是生命。”这句话没错。但是，假设你准备向东去，却开了一辆奔驰轿车高速向西开，速度越快，则离目标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”：执行最重要!细节最重要！事实是：战略和方向错了，执行力和细节越好，死得越快！所以我们要改一个字，效率管理还不足够。管理的第三阶段：成本管理中国企业的资源非常有限，但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家，炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度，而在中国，是1300—1500度。中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的50%—40%，而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%—14%。医院要真正地控制成本，就必须在战略导向下进行流程、组织和价值链的优化。管理的第四阶段：质量管理质量包含四个层次的含义：符合性质量：有符合标准的程度作为依据；适用性质量：以适应顾客需要的程度作为衡量依据；满意性质量：既有符合标准的要求，又以顾客及其相关方满意为依据;卓越质量：是指产品和服务的特性远超出顾客的期望。卓越质量理念实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的第五阶段：人本管理管理定位以人为本人本管理也需要定位自我00超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激B：只重视超我，不重视自我管理：单纯的思想政治工作B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的医院来说，应该采用B还是C，取决于医院的具体情况。——人本管理也需要定位管理第六阶段：知识管理现在很多医院经常会遇到这样的问题：核心员工一旦跳槽，就会把医院的技术、理念甚至病人带走。这样的问题经常会出现，根本原因是我们的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面，我们做得太差。许多医院往往把眼睛盯在固定资产上，而对医院真正的知识管理和无形资产的管理却很少关注。管理第七阶段：创新管理美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：“经营管理的核心问题是经营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新。”管理第八阶段：文化管理医院文化是在社会文化和现代意识的影响下所形成的具有医院特征的群体意识，是为全体医务人员所认同的行为准则和所奉行的价值观念，是社会道德加职业特征的表现，是整个医院的价值取向。医院文化深深地根植于医院的组织中，是医院情感的体现，是医院的灵魂和无形资产。管理第九阶段：战略管理战略管理是目前医院比较薄弱的一个管理环节。医院内部管理受外部环境的影响越来越大，各项决策必须体现战略性。管理第十阶段：品牌管理技术与服务越来越同质化，理性是标准越来越透明化，医院和科室如何能够脱颖而出，获得病人及社会群众情感上的认同？成为医院经营管理需要研究解决的又一重要领域。医院不仅需要技术取胜、服务取胜、策略取胜，更需要品牌取胜。管理与领导的联系及区别项目管理领导对象人力、物力、财力、信息及管理系统人变动低高控制机能预算、规章、规划、管制、职权愿景、价值、医院文化进行方式指示、监督、鞭策期望、承诺经常用语效率、系统、流程、标准激励、荣耀、勇气、贡献应具备特质进取心、责任心、执行力自信、有远见、有胆略（魄力）、信念、喜欢变革、对资源有强的整合力项目管理领导对待目标态度以非个人的态度对待目标以个人的态度对待目标冒险性倾向倾向于把工作视为可以达到的过程倾向于冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此关注点喜欢与人打交道的工作，一般回避单独行为关注的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系工作任务主要处理复杂的问题，通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，而达到有序一致的状态开发未来前景而确定前进方向，然后把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标主要技能技术技能、人际技能概念技能、人际技能美国前总统杜鲁门曾经说：“领导不只是个职位，更是一种影响的过程。部属并不会追随一个职位，他要追随有能力影响他的人。”哈佛学者柯特认为：当代主管“管得太多”而“领导得太少”。主管阶层往往太依赖权利及官僚体系，而容易走失于“管理”的迷障中，而忽略了领导。对于大多数人来说，一旦自己成为管理者，游戏规则改变之后，领导才能的培养就开始了。当您成为领导之前，成功只是与自己的成长有关。当您成为领导之后，成功必定同别人的成长相关。以前，您只需要做好自己的工作；现在，你要学会用别人做好工作。——韦尔奇医院不同层次人员的角色定位一、高层管理人员1确定医院宗旨、理念与战略目标2推动医院变革3获得并整体分配医院资源4维持良好的公共关系5确定医院组织构架6建设医院文化关注焦点：（战略规划）医院战略组织架构医院文化二、职能部门管理人员1执行医院战略目标2制定并高效实施各项计划3为高层决策提供信息4辅助高层决策5为业务科室管理提供工具与方法6维持与医院各个领域客户的关系7为医院发展开发各种资源关注焦点：（目标计划）工作计划地位认同团队建设三、科室主任1根据医院战略，制定科室目标并组织实施2维持本科室各项业务的正常开展3有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率4奖惩与激励中层管理人员5维持与客户的良好关系关注焦点：(计划实现)落实任务信息反馈实施激励医院中层管理干部的角色定位表一：角色定位管理行为下属职务代理人要体现院长的意志执行院长的经营战略站在院长的角度考虑问题言行代表医院表二：角色定位管理行为上司管理者确定科室战略目标规划科室学科建设确定或改进科室的主要工作流程职能分解及下属职责确认确定下属岗位说明书确定或改变部门职责确定或改进部门工作标准制定或修正部门业务目标向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划工作分配与权限委任工作检查与控制表三：角色定位管理行为上司教练员评估下属训练要求训练新员工实施在职培训培养接班人评估者下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进领导者了解每一位下属，发挥每人的优势激发员工工作热情减少抱怨和不满保持员工士气变革者应因环境变化进行工作变革表四：角色定位管理行为同事服务者主动了解和发展需求，为内部客户服务伙伴当跨部门沟通出现问题时主动沟通和协调建立定期的、有效的沟通机制，互相了解对方的需求什么是执行力？•执行是一种纪律，是策略不可分割的一环•执行是好中层管理人员的首要任务•执行必须成为医院文化的核心部分如何提高执行力执行力=准度（方向）x精度（品质）x速度（效率）正确的战略+不执行=0如何提高执行力？战略+组织结构+人+制度+有效的执行=目标错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难提高执行力的三个要素执行力的前提执行力的基础执行力的保证医院院长对中层干部的十大期望1、中层干部必须有能力理解院长的真实意图，而且能够把这些意图正确地传达到员工当中。2、中层干部必须能够监督工作的进行，以确保能够按照院长所期望的方式和进度完成任务。3、中层干部必须能够准确地向上汇报，并且能够为院长提供决策的信息和建议。4、中层干部必须能够而且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低程度。5、中层干部必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而不使问题升级到院长那里。6、中层干部必须能够保持员工士气，使他们创造最佳业绩，同时还要保证纪律。7、中层干部必须比科室内的任何一个人都更了解本科室的整体工作情况。8、中层干部必须能够培训员工，使他们更富有效率，更容易接受新的体制和程序。9、中层干部必须能够培养员工，使他们获得更好的职务和晋升机会。10、中层干部必须为科室内发生的所有情况承担责任，无论是工作的数量和质量，还是员工的行为。大部分公立医院的怪现象活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹的改革倡导者。高层怪中层中层怪员工员工怪中层中层又反过来怪高层每个人都眼盯着别人企业的问题医院存在吗?一项调查显示：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做的工作对顾客而言根本没有意义。公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。医院执行力低下的原因建立执行力组织的目的建立一个不依赖能人的执行力系统医院成功的关键因素：30%靠机遇30%靠策略40%靠执行力什么是执行力？•平安保险马明哲：核心竞争力就是所谓的执行力。•联想柳传志：执行力就是任用会执行的人。•迈克．戴尔：执行力就是在每一环节力求完美，切实执行。院长首先要重视执行•执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。•执行是医院领导人首要的工作。•执行必须成为医院文化的核心部分。•执行的核心是三个流程：人员流程战略流程运营流程执行的习惯从医院领导层开始然后是中层干部最后是一线员工正确认识“执行”与“执行力”执行就是实现既定目标的具体过程执行力就是完成执行的能力、手段和意愿决策计划执行目标能力执行力手段意愿如何以对的方式来达到目标遵守有效执行的七原则一1原则一、领导原则第一、协调第二2原则二、管理服务第一、管理第二3原则三、团队参与第一、培训第二二4原则四、系统机制第一、制度第二三5原则五、执行前挑战第一、成败第二6原则六、执行中速度第一、完美第二7原则七、执行后结果第一、理由第二“六化”打招高效执行力第一步：组织灵活化，问题简单化——让员工知道如何服务顾客第二步：配合合理化，岗位责任化——让员工明确自己的任务与职责第三步：工作流程化，行为制度化——让员工知道如何做事，简单重复产生高效第四步：考核绩效化，改进循环化——检查员工的执行情况第五步：分配公平化，奖惩公开化——对员工论功行赏，奖优罚劣第六步：培训持续化，能力模型化——让提高员工核心能力，构建医院核心能力模型“六化”打造高效执行力的逻辑路线第一步：组织灵活化、问题简单化第二步：配置合理化、岗位责任化第五步：分配公平化、奖惩公开化第四步：考核绩效化、改进循环化第三步：工作流程化、行为制度化第六步：培训持续化、能力模型化第一化：组织灵活化、问题简单化就是明确界定医院各部门职责、权限；责权利等，让有责任的岗位有处理职责范围内的权利，有效授权，适度监控，用简单管理的思想处理日常事物，将复杂的事情简单化处理。第二化：岗位责任化、配置合理化医院必须让每个员工都知道自己本职岗位应该完成哪些任务、履行哪些职责与承担哪些责任。开展工作分析，合理配置岗位，对职务进行界定，权衡长短期需求，进行岗位描述，明确“责任到任，不可推卸”。明确任职资格，做到知人善任。战略与岗位的关系战略文化/行为流程组织结构岗位人力资源管理框架技术岗位评价按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度