EQ测试题

第二节管理系统任何管理，都是一个科学的系统。管理系统，是指相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。要对管理行为进行分析，首先要从系统的角度来考虑影响管理行为的因素。那么，有那些管理要素呢？形成一种管理活动，除了管理行为本身之外，首先要有管理主体，其次要有管理客体，再次要有管理目标，管理主体要作用于管理客体还必须借助于一定的机制与方法。同时，任何管理活动都不是孤立的，它必须要在特定的环境和条件下进行。这五个要素决定了管理行为的发生。一、管理目标管理目标就是管理者在预定的时期内，组织活动所预期达到的目的或水平。管理目标为组织的前进指明了方向，也为组织的活动确定了发展路线。一个组织必须具有明确的、既定的目标，任何管理系统都应有明确的目标，目标不明确，或者混淆了不同的目标，都必然会导致管理混乱。管理目标是管理系统建立与运行的出发点和归宿。管理目标有定量和定性之分。管理目标从内容上有两方面；一是物质性目标，二是社会性目标。（一）、管理者的概念及其分类管理者—是指挥别人活动的人。是管理活动的发动者、组织者和执行者，对管理活动的成败负有直接责任。管理者在组织中工作，但并非所有组织中工作的人都是管理者。我们可以将组织的成员分为两种类型：操作者和管理者。如下页图所示，管理者处于操作者之上的组织层次中，管理者一定有下级。二、管理者高层管理者中层管理者基层管理者操作者组织的层级（1）组织不同层次的管理者按照管理者所处的组织层次不同可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。对管理人员进行分类可按纵向的管理层次或横向的管理领域加以区分。高层管理者：是组织的战略管理者，如CEO是大组织中的高层管理者，也是企业的首席战略管理者，其他人包括首席运营官（COO）、公司总裁、副总裁等。高层管理者对整个组织的管理负有全面的责任，并侧重负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往和联系等。中层管理者：位于组织中高层管理者和基层管理者之间。有时称为战术管理者，负责将战略管理者制定的总体目标和计划转化为更具体的目标和任务。基层管理者通常称为运作管理者，是监督组织运作的最低层的管理者。直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达的各项计划和指令的执行，出色完成上级下达的各项具体的任务。他本人也要参加劳动，直接与作业人员打交道，协调和解决工作中所遇到的各种具体问题，是整个管理系统的基础。（2）不同领域的管理者同一组织不同层次的管理者可以按照不同的业务领域来分类。在企业中的各级管理层次中，都可以有市场营销、财务、生产、人事等各类管理人员。•（二）、管理者的角色•组织需要怎样的管理者？员工需要怎样的管理者？回答这个问题，可以从管理者的角色入手。（列队虫的故事）管理者的角色1.美国著名管理学家彼得·F·杜拉克（PeterF.Drucker）认为，管理者所扮演的角色大体上分三类：（1）管理一个组织，求得组织的生存和发展。（2）管理管理者。参考故事：骆驼（3）管理工人和工作。•2.60年代末期，亨利•明茨伯格（HenryMintzberg）提出管理者在工作中扮演了十种角色，这十种角色主要集中体现在三方面：在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫毛那么地长？”骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了！”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？”骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“哗，原来我们这么有用啊！！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？”骆驼点评：天生我才必有用，可惜现在没人用。好的心态+本成功的教材+无限的舞台=成功。每人的潜能是无限的，关键是要找到一个能充分发挥潜能的舞台。•（1）、人际关系方面的角色；管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。(千万别象右图中的管理者)•（2）、信息情报方面的角色；参考故事：犹太人的选择从外部的组织机构接受和收集信息，然后将所获取的信息分配出去。•（3）、决策方面的角色。哼!自我感觉太好了!有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”犹太人的选择点评：信息的畅通是所有企业发展的前提，特别是在我们现今这个信息时代，丧失了通畅的信息渠道也就意味着丧失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失了企业竞争与发展的先机，这是万万不可的。而且还要懂得如何将信息转换为有组织的知识体系，并从中获益。•（三）、管理者的素质(参考：帕金森定律)•国内外管理学都重视对管理者素质的研究.•我国将管理者的素质主要分为五个方面，即品德素质、知识素质、智力和非智力素质、能力素质、体能素质。先看张表:马谡的悲剧美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。帕金森定律这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。要素类别得分累计要素类别得分累计事业心2020献身精神777创新精神1535忍受挫折683责任感1045求知欲588顽强性1055勤奋593人群关系863作风民主497自信感770自我批评3100•1、品德素质：（1）思想政治品德。•（2）道德情操。•参考故事：上善若水•（3）理想抱负。•（4)言行作风。2、知识素质(看右图)经济知识（社会科学）专业知识（自然科学）管理知识法律知识（社会科学）其他学科的知识社会、心理知识（人文科学）从上表中我们可以看出国外对管理者各项素质的权重评价.结合上述权重学习管理者五个方面的素质:上善若水《老子》里说：“上善若水。水善利万物而不争。处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，正善治，尹善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”老子认为，有道德的上善之人，有像水一样的柔性。水的柔性是怎样的呢？水性柔顺，明能照物，滋养万物而不与万物相争，有功于万物而又甘心屈尊于万物之下。正因为这样，有道德的人，效法水的柔性，温良谦让，广泛施恩却不奢望报答。点评：老子弘扬水的精神，其实是在宣扬一种处世哲学，做人要与水一样，有极大的可塑性。水性柔而能变形：在海洋中是海洋之形，在江河中是江河之形，在杯盆中是杯盆之形，在瓶罐中是瓶罐之形。管理也是这样，你总会遇到各种各样的问题，随机应变就显得非常重要。市场总是千变万化的，一样的问题在不同的时期，需要的解决办法也许会完全不同。聪明的管理者一定会因时制宜，因地制宜，成就团队业绩的同时，也成就了自己。“做人要厚道，办事要活套”，企业家应该做到外圆内方，大智若愚，方能纵横于商场。•3、智商和情商4、基本技能（1）、技能分类•①技术技能•②人际技能•③概念技能（2）、技能与角色的关系•(看图:各层次管理者对管理技能需要的差异性)1、技术技能。指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。尽管管理者不必成为精通某一领域技能的专家，但还是需要了解并初步掌握与其管理的专业相关的基本技能，否则很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而无法对所辖业务范围的各项管理工作进行具体的指导。2、人际技能。是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。这种能力包括领导能力，因为管理者必须学会和下属人员沟通并影响下属人员的行为，还得与上级领导及同级同事打交道，同时还联络组织外部的单位以求得各方面力量的配合。处理人际关系的技能对于高、中、低层管理者同等重要。3、概念技能。是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力。对管理者来说，三种技能的重要性取决于管理者所在的管理层次。人际关系技能对于各级管理者的重要性。专家评论：“在许多公司，一个管理者失败的原因不是他没有技术技能，而是缺乏人际关系的技能”。不同管理层级需要的技能不同管理层级需要的技能高层管理中层管理基层管理人际技能技术技能概念技能三、管理对象1、人员2、财和物3、信息4、时间5、技术四、管理机制与方法管理机制与方法是管理主体作用于管理对象的一些运作原理与实施方式、手段。管理机制主要包括运行机制、动力机制和约束机制。在市场经济条件下企业必须建立以生产为导向的企业运行机制。动力机制，动力有物质动力、精神动力和信息动力，在日常管理中应将这三种动力有机结合起来、适当应用。管理方法包括行政方法、经济方法、法律方法。五、管理环境管理环境可以分为三个层次：第一个层次是企业自身，它处于企业的管理环境的中心；第二个层次是企业的微观环境；第三个层次是宏观环境。