KPI考评体系(1)

××汽车有限公司人事规划部２００４年４月２２日KPI考评体系2新制度导入效果图现状2家公司不同的企业文化并存，双方都处于被原有的做法所束缚的状态。变革的第一步变革后的企业形象个人KPI考评体系变革工具具有竞争力以及敏捷性的组织体制。尽快进行变革，导入新制度，制作成功案例。季度管理3ＤＦＬ人事制度整体印象为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以KPI、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。DFL人事制度KPI季度管理人事制度1、必达目标与挑战目标2、岗位KPI考评制度3、薪酬制度4、调动、升格制度实施以季度为单位的成果把握，与个人的业绩考评相结合人财开发制度判断岗位的价值包括KPI的重要性，在等级上定位与考评相关联，在每个季度实施激励机制进行实现目标流程的工作行为考评，用于升格・降格之中＜ＫＰＩ考评体系＞4KPI考评的关键词■何谓KPI?指主要业绩指标。不仅仅是财务数据，例如：品牌影响力、用户喜欢度等，被称作企业无形资产使其数据化，作为被明确的共同目标的（考评体系）。KeyPerformanceIndex■何谓必达目标?是员工与公司之间关于必须实现的业绩水准的协议。如果没有完成目标，要负具体责任。Commitment■何谓挑战目标?比必达目标更高的业绩水准。如果实现此目标，将得到奖励。Target缩短考评期间，加快PDCA循环周期。把各季度的KPI达成度反映在季度奖金上。QuarterlyManagement■何谓季度管理?5KPI考评体系的目标・根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对其成果给与适当的评价。・设定组织与个人的业务行为一致性的目标，提高员工参与策划经营的意识。・充实上级与下级的双向沟通，形成工作环境内互相信赖的氛围。・根据（个人的KPI）ＰＤＣＡ循环，提高管理人员的管理水平。・通过向更高的目标挑战，达到促进开发个人能力目的。6KPI考评体系与事业计划的关系ＫＰＩ考评体系是把公司的方针、目标按照组织系列如下图分解到各职能部门、事业部、子公司（工厂）、科室直至个人。与目标相关联，明确每个岗位个人的作用（构筑考评体系）。经营理念必达目标与挑战目标方策基本方针中期事业计划（23计划）必达目标与挑战目标方策基本方针各职能部门的实施计划（行动计划）必达目标与挑战目标方策基本方针年度事业计划必达目标与挑战目标方策基本方针各部门（工厂）的实施计划必达目标与挑战目标方策基本方针部门・科的实施计划必达目标与挑战目标具体的实施计划从上级方针分解到个人的KPI目标每个人的工作计划7ＫＰＩ目标的展开・部长接受下达给本部门（总部或事业部）的目标,在ＫＰＩ目标内制定本部门的方针、目标、重点实施方策。・科长为了实现部长的ＫＰＩ目标，根据本部门应该实施的项目制定工作计划书。・在展开上述方针时，上下级之间应该进行充分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。・为了准确地设定上述（上级组织→下级组织→个人）ＫＰＩ目标，需要一定的方法、手段，使全体共享这种方法（手段）。8KPI考评体系CFT的作用最高执行委员会・计划项目小组----议长・计划项目小组的最高决策・决定计划项目的方向・选定计划项目的负责人・批准完成的成果，向人事委员会汇报ＣＦＴ办公室・制定计划・对进展情况、课题进行管理・向最高执行委员会汇报部门KPI项目小组・项目调查・协助不同职能部门KPI研讨小组・制作完成的工作成果职能部门KPI研讨小组・参与策划部门KPI项目小组的工作内容・向制作完成的工作成果提出意见职能部门KPI研讨小组・在各职能部门内指定领导和成员（3～5名）・各职能部门内的人事总务部门担当窗口部门KPI项目小组・指定各部门成员ＣＦＴ办公室・牵头人：筱田文雄・辅助牵头人：顾鸿、孙晓东、余军、陈莉、胡卫东、肖生权公司绩效评价执行委员会・议长：李绍烛・副议长：小松笃司・成员：各总部长・各事业部领导9在矩阵式组织机构上设定组织目标部门KPI项目小组财务会计／IS部门人事/组织财务会计信息系统党群研发中心采购部门乘用车公司人事／组织部门制造／质量部门研发部门商品规划部门QCD生产/SCM采购规划股份公司零部件事业部装备公司商用车公司职能部门经营规划部门・在制定部/科的方针、目标时，有必要与作为纵向管理的不同部门的管理方针相结合以及与横向管理的不同职能部门管理方针相磨合。・组织部门KPI项目小组与职能部门KPI研讨小组，共同研讨纵向与横向的部门之间紧密相联的目标。职能部门KPI研讨小组10部门KPI项目小组姓名部门职务议长李绍烛副总裁副议长小松笃司副总裁成员房章福人事总部总部长中山太郎经营规划总部总部长乔阳财务会计总部总部长邹恒琪制造总部总部长三野丰QCD总部总部长小野纯生采购规划管理总部总部长刘国元商用车商品规划总部总部长侯宇明商用车研发中心中心长李京桥商用车零部件采购总部总部长秋山丰信息系统总部总部长福本淳一乘用车商品规划总部总部长内山政昭乘用车研发中心中心长左曙光监审部部长周强商用车公司副总经理任勇乘用车公司副总经理何伟零部件事业部副总经理卢峰股份公司副总经理尹肖彤装备公司副总经理叶惠成党群工作部门工会主席11部门KPI项目小组的作用・把各部门（总部・事业部）的KPI目标在本部门内分解到部、科直至个人。・与各职能部门KPI研讨小组互相配合，把职能部门KPI目标编入到部门KPI目标之内。・制作各部门的行动计划书，追踪个人KPI的目标设定。・为了实现各部门的KPI目标，实施进度管理。・将各职能部门的KPI目标的进展情况向最高执行委员会汇报。12职能部门KPI研讨小组副科长李秀霞邹恒琪制造/质量部门科长周宁部长高招影党群工作部门部长曹承建信息系统总部科长朱信年乔阳财务会计总部QCD总部科长黎海鸥副部长程世平采购部门部长马景雪人事/组织部门科长李宏伟科长孙军刘国元商品市场规划部门科长成红主任周伟勇总裁直管部门副部长肖生权部长胡卫东部长陈莉部长余军部长孙晓东部长宋翔研发部门副部长顾鸿副组长科长王颖副部长王惠芳部长筱田文雄组长科长何蓬人事总部薪酬部科长邓劲林人事总部人事部科长陈向阳人事总部人力资源开发部科长聂孟景副部长唐跃青组织开发部科长肖海舟副部长李征人事规划部部长童伟东装备公司部长王玉股份公司部长许建宁零部件事业部部长郑乐华乘用车公司部长王东春商用车公司顾问成员13职能部门KPI研讨小组・在各职能部门内选拔领导与成员（在部门间能够发挥影响力的人），组成职能部门KPI研讨小组。・设定全公司共同的职能部门KPI目标的指标。・与相关部门（总部・事业部）的KPI项目小组合作，把职能部门KPI目标的指标编入到各部门KPI目标内。・为了实现职能部门KPI目标，需要追踪各部门的工作进展情况。・研讨其他与KPI指标设定有关的特定的课题（研修・教材）。14KPI考评体系的视点KPI目标的设定从多元化、定量化的视点来进行。在各自的视点上采取平衡措施，结果以量化来表现。财务视点销售额、营业利润、资产、EVA等客户视点客户满意度（包括员工满意度）内部业务流程视点QCD各指标完成率劳动生产率等学习与成长的视点参加研修率人才稳定率等“23”事业计划15目标・方策矩阵示意图方策项目Ａ部Ｂ部Ｃ部Ｄ部Ｅ部实施降低原价案例削减一般经费减少设计变更次数提高设计技术能力提高车体精度提高新车目标质量改善业务环境对管理层实施培训提高人财充足率目标项目分类项目目标值DFLKPI目标管理项目责任人财务降低购买价格○限定目标达成率Ａ部长削减经费○○预算遵守率Ｂ部长削减试制费用○降低试制加工率Ｃ部长用户提升商品力○○记分Ｄ部长提高质量○○记分Ｄ部长内部流程缩短生产准备期○○课题解决率C部长提高设备利用度○设备利用度C部长学习和成长提高员工满意度○○○ＥＳ调查E部长提高人财稳定率○人财充足率E部长管理项目责任人由于ＫＰＩ目标与方策有连锁关系。因此，如果使用下列矩阵图，就能够明确相互之间的因果关系。16KPI考评体系的个人目标设定的思路在设定ＫＰＩ目标时，应该满足以下４个要件：１、必须是按照部门/部的ＫＰＩ目标而设定的目标。担负部门/部的ＫＰＩ目标完成的责任。２、每个人亲自制定目标方案，并且必须带有挑战性。３、覆盖业务的主要部分，必须是按照职位所定的目标。设定定量目标，与提高业绩相结合。４、必须是与上级领导商谈好而决定的目标。17KPI考评体系的结构分为ＰＬＡＮ（设定目标）、ＤＯ（实施目标）、ＣＨＥＣＫ（考评结果）、ＡＣＴＩＯＮ（反馈考评结果与下年度相关指标挂钩）各阶段。沟通ＰＬＡＮ设定目标ＣＨＥＣＫ考评结果ＤＯ实施目标设定下年度目标业绩考评事先明确方针、目标。明确分担的责任以及被期待的成果进行支持、指导。在实现目标过程中，要尊重自主性，同时也要下放必要的权限。确认、评价目标达成度。目标必须是立足于部门、部的方针而制定的。对课题以及上司的期待值进行确认。按照计划实行自主管理。根据需要向上司汇报、联络、商量。确认、考核目标达成度。把考评结果向部下进行反馈，支持、指导部下。对1年来取得的工作成果、业绩进行充分的确认与反省，找出存在的问题和解决问题的方法。对１年来取得的成果、业绩进行确认和反省，分析成功和失败的主要原因，制定解决问题的对策并付诸实施。ＡＣＴＩＯＮ反馈考评结果与下年度相关指标挂钩期待支持上司考评制定方案自主管理自我评价反馈与下年度相关指标挂钩部下上司18KPI考评体系的季度管理第一季度第二季度第三季度第四季度设定季度初期目标把握最终结果成果作为结果的业绩实现此业绩的流程＝＋考评期间季度初期年末把握成果把握成果把握成果考评对象流程１流程２流程３流程４反映在薪酬上反映在薪酬上反映在薪酬上把握成果反映在薪酬上19KPI考评体系的个人考评表1.公司目标目标名称必达目标挑战目标2.部门・部门目标3.科・组目标目标名称必达目标挑战目标目标名称必达目标挑战目标4.个人目标5.个人业绩课题必达目标第1第2第3第4年度评论（面谈日月日）达成度本人上司本人上司本人上司本人上司本人上司6.季度考评第1季度　进展情况＆回顾第2季度　进展情况＆回顾第3季度　进展情况＆回顾第4季度　进展情况＆回顾7.不可预见的要因/事件（上司判断/填写）8.上司对个人业绩的综合意见挑战目标季度考评综合考评考评得分重要度×达成度考评分数合计签字签字重要度重要度5本人上司签字签字上司上司1234重要度重要度重要度职位姓名部门本人本人本人上司DFL　　　　年度业绩考评表1：挑战目标0.5:完成必达目标　0:未完成必达目标综合考评签字上司上司的上司○：按计划进展△:基本按计划进展×:进展迟于计划要求5阶段考评（１、２、３、４、５）5100-81以上480-61以上360-41以上240-21以上120-0综合考评基准20构筑KPI考评体系日程安排4月5月6月7月8月全体部门KPI项目小组职能部门KPI研讨小组研修个人KPI体系启动大会4／22（4／23～5／14）制定各岗位的行动计划书分解KPI目标总部↑部↑科的自我管理实施工作KPI目标（5／17～5／28）制定个人考评表分解KPI目标科↑个人跟踪→确认个人KPI目标确认情况确认职能部门KP的进展（4／23～5／14）设定职能部门KPI目标确认人事担当人员培训协作考评人员培训自我评价上司考评支付季度奖金向最高执行委员会汇报1STStage・・・至当事人/科长级2ndStage・・・至当事人/事务技术的一般员工层１ststage２ndstage